2023年02月15日    何欣 《培训》杂志     
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有次高管会上,总经理分享了一个故事:

某项目的市调人员拿着问卷站在地铁口,让从地铁站出来的旅客进行填写,问卷中有这么个问题——请问,您日常使用的交通工具是什么?

“脑残!”旁边一位同事给出如此评价。

“销售的时候流的眼泪,都是前端策划定位时脑子进水了。”

这天会议结束,我告诉小伙伴们:“培训无用,80%出在前期的需求定位。”

从商业视角看,我们的用户应该对培训拥有最终解释权,能够从需求端、成果端验证培训效果。但仅根据大面积员工调研来推导培训需求定位是无逻辑且错误的,但这些年,不少培训管理者被此逻辑误导,跳进了一个又一个“天坑”。

那么,如何让培训需求的设计回归有用的轨道?有两个基本思维值得关注,即“谁是真的用户”和“意愿不等于行动”

谁是真的用户

14年前,我是家乐福南区的一名普通trainer(专员级)。记得有一次年初,我发起了全员需求问卷调研。回收后,发现员工的要求五花八门:有的人想了解区域内市场环境分析、案场导购技巧,也有人要学习德语、法语、育儿之道。

那时,我资历尚浅,老老实实排出一份详尽的“年度培训计划”。我拿着这份计划去找区域培训经理审核,她看完后回的那句话让我至今记忆犹新:“Eric,你为什么要调用组织行政资源去满足员工个性化需求?你是培训管理者,不是居委会大妈。”

员工的个性化需求是什么,我们对此应该忽视还是满足?

这个问题可分两面考虑:

一方面,与组织内战略、战术及外部市场活动相关,类似了解市场环境分析、导购技巧等;

另一方面,又属于个人学习成长需求,如学习法语、家庭育儿等。

通常,我们所说的“员工个性化需求”往往指后者。作为培训管理者,如果利用组织资源去满足员工个性化需求,确实构成了一种偏离组织战略需求的“成本浪费”行为。

凡是一概而论的工作,往往都没有好结果。既然在调研中出现了业务性需求与个性化需求,我们就要学会“分流”。

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员工培训需求的“分流而治”

业务性需求,自然由培训主力去解决,不然也谈不上“密联业务”;

个性化需求,可分流到员工关系的范畴,如团建、亲子活动等,抑或鼓励自我学习,包括建立图书角、读书漂流等,不一定非要设立培训项目去解决。

我们需要弄清楚真的用户是谁。如果拿企业高、中、基三阶层做个关于需求有用度的分析,我们能发现“532模型”。

定义层级

对应职级

客户痛点

客户尖叫点

调研有用度

高层

总经理级、总裁级、老板

组织战略及运营方向

利润上升、市场取胜

50%

中层

部门经理、总监、副总级

部门管理及业务目标

绩效达成、团队提升

30%

基层

专员、主管、技术骨干

个人成长及专业技能

能力提升、领导认可

20%

全员需求调研的“532”模型

不难发现,公司的中高层才是我们真正的“大客户”。不在其位不谋其政,就工作关注点而言,中高层大部分时间都在思考企业战略及业务问题,员工则更关心个人的成长及专业技能。

若策划一个员工团建,当你去问某员工的建议,他极有可能考虑哪里好玩、应该多点预算等;但部门负责人会说,由于团队刚组建,需要加强对企业战略、流程执行力等方面的理解;而总经理眼中更多的是团队之间所存在的问题、面对业务压力下应有的价值观和战略战术,他会从这些方面来考虑团建的价值。

意愿不等于行为

企业培训需求调研过程中,往往会遇到一种情况:根据大部分人的需求安排了培训,且大家也觉得挺重要,但最终培训交付时,总有一拨人借“工作忙”等原因不参与,可恰恰就是这拨人提的培训需求。于是,培训管理者开始困惑,到底应不应该兼顾大多数人的需求。

索尼推出过一款掌上游戏终端——PSP。当时,游戏事业部安排了客户调研,询问客户对颜色的喜好,有近54%的人选择“黄色”。

内部决策会议上,有位资深工程师突然问到:我们到底应该跟着客户的喜好走,还是根据市场过去发生的选择行为走?

经过讨论,索尼最终决定大量生产黑白两色,少量黄色。果不其然,大部分客户购买时选择黑色,即便是少量的黄色,也发生了滞销。

这让我想起从事了10多年的房地产行业。当你去咨询客户:“假如我在这块地上盖一栋楼,配套有学校、商场、医院,您喜不喜欢?”多半客户都会回答“喜欢”。但等你真正开盘,并告诉那些客户可以买房子了,他们很可能会干脆利落地表示“没钱”。

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互联网时代,挑选很简单、决策不容易,真正衡量有效客户的标准,并不是他们的口头承诺。因为涉及到需要花费自身时间、金钱成本时,客户的选择往往就变得慎重起来。倘若只是征询意愿,得到的答案都会比较“轻佻”

我读《乌合之众》这本书后,也有同样深刻的感受:千万不要让不能掌握自己命运的人的需求来左右你的精力投放。企业内很多员工,他们对自身职业规划或工作中的需求、问题还看不清楚,也左右不了自己的时间。

当你为满足这些员工的需求来安排培训时,他们可能会忽然“想清楚了”或正好上级对他们有新的工作安排,从而只能回复你“工作忙、没时间”,这是很多员工参加培训不积极的本质。

谁卡住了员工的“咽喉”呢?中高层管理者,他们决定着企业的战略、战术。所以,中高层管理者应为我们的主攻对象,是需求方向的来源;员工层则可看成一些需求补充,是培训形式的来源。

而对员工调研中发现的共性问题,可有效反馈给中高层,作为培训调研的副产品,也算是一种“组织改善建议”。

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随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

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