员工激励的可持续性

　　李经理的苦恼

　　李女士是一家私营企业的老板。公司的主营业务是计算机网络系统集成业务。这样的业务在前些年非常火爆，公司效益很好。所以，在招聘员工的时候，她给每人每个月3000元钱，外加500－1000元奖金。在当时的收入水平下，这应该说是中上等水平，员工们也欣然接受了。除此之外，李女士还对员工关怀备至，用尽心机激励他们努力工作。

　　但是近几年，随着竞争越来越激烈，公司效益明显下降。即使在这样不利的市场压力下，李经理仍然维持着员工的工资标准。但是令她苦恼的是，以前在她手下的几个核心人员，因为掌握了当地一批大客户，相继被其他公司挖走了。“真是以怨报德，人心难测呀！”

　　李经理的苦恼有很大的代表性。如何对激励模式进行长期规划，保持激励的长期有效性和高效性，使员工永远保持高昂的斗志，是很多企业领导最头痛的问题。管理层苦心制定的激励措施难以产生员工的心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，影响工作效率。更有甚者，一些公司尽管待遇优厚，但仍无法留住骨干员工。经理们真是“江郎才尽，望洋兴叹”！　　

　　从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现边际收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此，激励措施也是如此。因此，在激励措施的使用上要把握一个度，首先要减少不必要的激励，分配好领导的精力和资源。

　　员工从进入公司开始，在其成长的道路上，其工作状态的变化，一般要经过四个阶段。

　　兴奋期

　　员工刚进入公司时，往往冲劲非常足，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。

　　这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。这时，最需要的不是激励，而是培训。

　　黑暗期

　　但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想像的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。

　　这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。领导是最需要花时间精力的，既要手把手地教，又要激励他们战胜困难。

　　成熟期

　　经过经理的辅导和激励，员工逐渐适应了新环境，接受并面对现实。此时员工在工作中遇到的一些问题解决了，也能够辩证地看待公司内部的问题了，工作出现了转机，重新找回了自信心和进取心。于是工作热情又持续高涨起来，很快进入成熟期。

　　这一阶段的员工既有工作能力，工作热情也高。这种人是千里马，你只要给他圈好地，放开缰绳，他就会尽情驰骋。

　　徘徊期

　　经过一段时间的黄金时间后，员工就会进入到一个相对长的“徘徊期”。

　　这一阶段员工有工作能力，但因为各种原因，工作意愿起伏较大。如果管理环境和激励方式得力，就会出现工作动力的持续高峰；但如果激励水平不佳，则会出现低谷，甚至出现流失。

　　从公司激励效应的整体最大化角度来看，公司领导重点应该关注的是黑暗期和徘徊期的员工。

　　激励方式的多样化

　　是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。但过分强调某一种需要，都会导致激励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致激励机制完全失灵。对于刚从纳粹集中营里出来的极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药，因为把胃撑破了。

　　全球知名的麦肯锡管理咨询公司1998年的一项研究显示，对雇员产生激励的关键因素，如下表所示：

　　虽然由于国别和调查对象差异，数据反映结果可能会有所不同，但其中的道理是相通的。首先，应该认识到，存在多种形式的激励方式。另外，对不同的人，不同的时间，需要的激励会有所不同。

　　因人而异，因时而变

　　不同人的需求是不一样的，同一个人在不同时期的需求也是不一样的。所以相同的激励措施起到的效果是不同的。经理在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，然后再制定相应的激励措施。

　　马斯洛将人类不同的需求由低到高主要分为五个层次：首先是生理需求，是个人生存的基本需求，例如衣食住行等；其次是安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，例如不受盗窃和威胁、预防危险事故、职业有保障、有社会保险和退休基金等；第三是社交需求，人是社会的一员，需求友谊和群体的归属感；第四是尊重需求，要求受到别人的尊重；第五是自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己的人生价值。

　　从群体上看，不同层次的员工处于不同的需求状态；处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景的不同，他们需求的侧重点也有差异。从个体上看，在生活方面，一般每个员工都会经历恋爱婚姻、生育子女、抚养老人等问题；在工作方面，一般每个员工都会经历从企业新人到业务骨干或资深员工的转变，随着个人财富积累和资历的变化，员工的需要将发生变化，将会更加注重对荣誉、地位和个人价值的追求。对企业管理者来说，应针对员工生活状况和资历变化制定有针对性的激励措施。

　　例如女性员工相对而言对报酬的公平性更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则比较注重基本需求的满足。　　

　　值得注意的几个问题

　　物质 还是 精神

　　提高物质奖励自然皆大欢喜。但由于边际收益递减，如果只注重物质奖励，要保持激励效果，只能越奖越大。对于实力不济的中小企业来说，精神奖励同样也能达到良好效果。一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手也能使员工终生难忘。生日Party，共进午餐，干杯庆功，公开表扬，往往能起到意想不到的好效果。

　　物质激励必须公正。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。从公平的角度看，物质激励与精神激励是相互联系的。

　　短期 还是 长期

　　提高薪金待遇、发放奖金能在短时期起到激励员工的作用。目前许多公司尝试用股权、期权的方法，把员工的长期收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，同时也使他们感到自己在企业中受到了重视。

　　此外让员工劳逸结合，或适当充电培训，也是保持企业持续竞争力、满足员工自我发展欲望的方式。另外，为员工制定一套可行的职业发展规划，能让员工看到长期发展的希望。

　　正激励 还是 负激励

　　孔明挥泪斩马谡是典型的负激励，燕昭王筑台奉郭隗是典型的正向激励。斩马谡而不再有人敢违将令，奉郭隗而天下英雄聚燕北。淘汰激励是一种惩罚性控制手段，利用批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

　　现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，要多用正面的激励，慎用负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。因为淘汰激励给员工造成工作的不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。如果员工与上级之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工就很难有一个长期工作的打算。　　

　　应人而异、应时而变地正确应用多种激励的形式，注意拿捏激励的尺度和资源分配，是保持员工激励的可持续性，实现人力资源效率最大化的关键。