2016年06月04日    姚琼/前微软大中华区培训经理,     
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前段时间大家的朋友圈被任正非在虹桥机场等出租车刷屏了,一个CEO能够这样以身作则,没有专车接送,可见华为的企业文化是从上层开始就层层引导和灌输下去的。

绩效考核的目的和原则

1、目的

为了建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以创造一种自我激励和自我约束的机制。

绩效考核的目的不是为了完成KPI,而是为了提高员工的素质与能力,这才是我们真正想要达到的目的。

2、原则

公平、公正、公开。

这取决于两点,第一,管理者的能力,他能不能做到这一点?第二,绩效考核的体系够不够科学?

绩效考核的体系和内容

1、内容

工作态度、工作能力、工作业绩,个人适应性和潜能,管理能力。

这里面工作业绩只是其中一个。我们可以了解到,在华为,考核工作业绩跟阿里巴巴一样,它只占一部分,还要看你其他的软性的部分,态度、能力,这些都是软性的管理能力。

2、体制

实现二级考核,即直接上级进行一级考核,上级的上级再进行二级考核。

3、华为企业价值链

大家知道华为是基本法,华为的基本法里面,华为真正关心的思想是企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础之上的。绩效管理当然也是建立在价值链之上。我们来看下图。

1.价值源泉

谁创造了价值?那肯定是华为的大军,华为人创造了价值。所以第一块涉及到的是招聘、资源的调配。

2.价值创造

就是工作业绩的创造,目标的完成。

3.价值评价

你创造的这些价值,完成的这些工作,最后要进行考核。这个就是绩效考核了。

4.价值分配

考核完了之后,要根据你的贡献度,来分配你的利益。

4、绩效管理体系架构

华为的体系架构,我们知道绩效管理如果成功实施,它应该是一个战略管理的工具。

我们的战略来源于哪里?我们的战略来源于企业的愿景和使命,企业的愿景和使命决定了公司的长期战略和短期战略。决定了我们2016年的战略是什么,具体做什么?所以这张图的左边就是企业战略目标。2016年定下企业战略目标之后,我们才能去分解公司、部门和岗位的KPI

可以看到右边,根据这个组织的责任体系,每个层级有不同的考核,这也是一个特色。

这张图最后的四个红色的方框,其实就是绩效管理的流程。

左边开始是绩效目标的设定,然后上面是绩效的辅导,这个是过程。然后再接下来是绩效的评价,这个就是绩效考核。最后一个是评价绩效的反馈,就是面谈。

当然这一轮全部做完之后,就是绩效结果的运用。所以从这张图里我们可以看出来,我们要把绩效考核当成战略转化器,我们也要把它当成文化的推动器。最后绩效管理就是一个很好用的人力资源工具。

分类分层的考核制度

华为比较有特色的是分类管理,分层的绩效管理。有三层。

1.中高层

述职加KPI,这是季度打分,年度述职。

2.中基层

用IPBC考核。其实华为在一开始做绩效考核的时候,IPBC参考的是IBM的体系,IBM这个就叫PBC,就是个人业务承诺。所以这个也是季度的,再加年度评定。

3.计量制的员工、新员工

普通员工尤其是那些计量制的员工,进行月度考核。

中高层绩效考核

1、平衡记分卡

华为是一家非常善于学习的公司,它的绩效管理一开始学IBM,照搬人家的体系。然后它又学了平衡记分卡,哈佛教授的战略分解工具,也把它用起来了,把它用在什么地方?

用在高管的述职上面,因为作为高管,必须要有战略分解的理念。所以平衡记分卡是四个维度,大家都知道:财务、客户、学习成长和内部流程。

这里面有逻辑关系,就是我们必须要在学习和成长这一块培养员工,员工才能非常好的执行公司的内部流程。

内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务,而满意的服务最终带来的是什么?财务的结果。

所以用平衡记分卡来考核高管是一个非常好的方法,每个维度它都会有一些不同的指标,我们这张图里面也可以看到,财务维度考核的都是销售额、利润等等KPI的情况。然后左边是客户的满意度,内部的、外部的客户,内部流程里面有各个流程实施。学习和成长主要提到的是员工能力的提升、职业生涯的发展,企业文化等等。

2、KPI六大指标领域及分解

平衡记分卡很好的指导了华为KPI的思路。所以他们把KPI分了六大指标领域。其实跟平衡记分卡是息息相关的,甚至是来自平衡记分卡,但是这样写的话,比较清楚也比较容易理解。

我们对第一点略作解析:人与文化。考核工作氛围,那大家问工作氛围怎么考核?可以从员工满意度去考核。还要考核能力,能力怎么考核?就像阿里巴巴一样,会分级考核。

3、KPI字典

根据平衡记分卡和KPI六大领域,华为对KPI是有要求的,KPI必须要做这样一个字典,这样做是非常精准的。我们可以去学习。

指标名称是客户满意度,服务客户满意度。

指标定义,这个指标定义解释了满意度是什么,是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准,由第三方外部满意度调查的各项分数,满意度加权计算出来,这个定义是非常清楚的。

为什么要设立这样一个KPI?为了提高服务质量,为了衡量客户对华为的满意度。

它有一个计算公式,如大家看到那样是总计,满意度×权重,有各项满意度,权重以后加起来。统计期是一年。数据来自于营销工程部。

4、中高层述职参考模板

刚刚提到中高层考核是述职加KPI,它的述职有一个模板,大家看到这里的模板,一共有八点要求。

为什么要做述职?做述职就是要求它的高管面对CEO讲我的工作做的怎么样,我的KPI完成的怎么样。它其实是对高管能力的要求,也是借这个机会去观察他的领导力、观察他的战略能力。

中基层绩效考核

1、中基层员工绩效考核原则

2、中基层考核表

大家来看一下它的分布情况。第一,它是量化指标加上非量化指标,再加上追加目标,如果有的话,总共加起来是70%在这张表上。剩下的是工作态度和管理行为,是30%。

所以这张表的第一部分,量化的指标性目标,权重是40,一共是400分。

下面这个是重点工作目标,重点工作目标没法量化,于是采取非量化考核。权重是60%,总分是600分。

这里写的是一个例子。第一部分KPI,比方说是招聘。目标是90%,权重是15%。因为权重是15%,所以乘400分,得出来是60分是满分。后面有一个评估分数ABCDE,也就是说你这项KPI做得最好,你达到100%你就是60分,如果你只达到75%你就是45分。

它把评估标准都写好。季度的时候,需要把这个标准列好,到季度末的时候,就按照结果来打分,你可能最后得的是60分,也有可能最后得的是45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化比较好的一个平衡。

确实,现在工作当中,很多工作没法量化,但是我们又想考核,我觉得我们不妨学华为,把量化作为一个权重,把非量化作为另外一个权重加起来。

绩效考核结果运用

华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪怎么样?

1.等级

等级是ABCDE,从优秀到良好到称职、基本称职和不称职。那这个标准就是你可能全部拿到,100%的奖金,80%的奖金和60%、50%的奖金。

2.奖金

当然奖金这里写的是一个月基本薪酬,这只是一个例子。它有可能是五个月基本薪酬。因为我以前招过华为一个销售,他跳槽到我们公司来。他说华为的奖金是非常高的,有可能是五个月的工资。

3.比例

这里的比例就是强制分布。

4.晋升

优秀的人可以晋升两级,普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。

华为绩效考核建议

最后,我们讲一讲华为绩效考核的建议,这些建议其实就是对我们中层管理者的建议,我希望大家把这些建议拿回公司以后,对中层管理者提要求,要求他们做到。

1.遵循企业价值观

我们企业价值观怎么样?作为各位经理,你们应该在日常的工作当中,从言行举止中去体现。

2.坚定原则,实事求是

在考核当中一定是根据实际情况、数据、案例来打分。

3.考核者勇于承担责任

你是经理,你去考核别人,你打出的分数你是要承担责任的。

4.考核过程中要注重沟通、指导

经理必须要有绩效面谈的技巧,必须有辅导员工的能力,而不是仅仅完成自己的工作。

5.不断学习,提高绩效考核素养

现在大部分经理业务做得非常好,因为业务做得好,所以太忙。因为忙,所以他们会忽视绩效管理,他们认为绩效管理就是HR的事情,有些HR借这个机会,也是像做保姆一样,帮经理设目标、收集表格,做很多事情。其实绩效管理就应该中层经理去做的事情,这是他们的日常管理工作。

6.教育员工认识到人事考核的重要性

这个是全员的培训与管理。每个员工都有责任积极参与到绩效考核当中,为自己设目标,有责任为经理提供信息。

7.为被考核者尽可能提供完整的信息

作为经理,你有责任为员工提供信息。一个经理为什么给自己的下属打了不合格?下属可能会来投诉。那要拿出证据,我打不合格,我有所有的记录,有下属绩效不合格的记录,有下属行为表现不合格的记录。

8.及时依据考核结果,调整工作内容

这个调整有可能是晋升,也有可能是将不合格的员工调理这个岗位。让员工意识到他的绩效直接影响到他的职业生涯发展,这样员工才会引起重视。这个方面要根据公司政策来做。

华为绩效管理特点总结

最后来总结一下华为绩效管理的特点。

它的分层绩效考核是很有特点的。

中高层,采用述职的方式,述职其实是非常中国化的一种考核方式,在述职里面,它又加了平衡记分卡;同时它也运用了KPI。这是把西方的管理理念跟中国的特色的管理结合在一起,我觉得这一点做得非常好。

中基层考核的优点在哪里呢?它把量化的指标和非量化的指标有机的结合起来,这样就解决了很多非量化指标不能考核的问题。还有,这里有一个追加任务。很多经理都问,公司经常目标会变,变了怎么办?变了的话就可以追加,就是进行目标的调整。

华为的绩效管理体系集中国特色与西方特色为一体,是很值得我们学习的。

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