2015年11月05日    哈佛商业     
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1 眼光放长远

当个体工作者埋头苦干,将注意力全部放在完成手头工作时,管理者需要向前看。优秀的管理者会花大量的时间预测挑战、协调大局、绘制蓝图,将每个团队成员的独立工作联系到一起。你还需要跳出理想状态,思考一切有可能出现的情况,做到未雨绸缪。

如果你想要树立大局观,需要做好两件事情。

第一,你要清楚自己的部门,乃至整个企业的需求和目标。你需要了解团队运作时所处的环境,这将帮助你更准确地预测高层管理者的期望。

第二,你需要了解团队成员的能力。确认团队能力,将使你更好地预见到团队何时会捉襟见肘,何时会遭遇瓶颈,你可以根据相应的情况设定预期目标。

2 多问问题

当团队成员开始挠头的时候,你很自然会想要直接给他答案(或像朱莉一样直接替他完成工作)。毕竟,你可能知道应该做什么,并能够快速拿出解决方案,将工作尽快完成。但是,如果你养成了直接授人以鱼的习惯,你的团队将永远不会有机会学会自己打渔。

提问,是帮助团队成员解决问题的一个非常好的方法。让他们描述自己因何挫败——如果可以的话,你可以写在白板上——然后从各个角度对其进行全面分析。很多情况下,仅仅通过描述问题就能够轻松找出解决的办法。但即使这样有难度,你的提问也会启发、指导员工从新的角度审视问题,或者揭示另一种可能。

3 懂得放权

作为个体工作者,你可能会因为完成任务的方法精妙而获得奖赏。你可能会有很棒的点子提高自己的效率,全力以赴地完成工作。但是,适用于你自己的方法不一定对其他人也有效,而且,其他人或许也有你想不到的新想法或技巧。因此,在制定团队目标的时候,你最好把精力集中在能够取得怎样的成果,以及何时能够完成任务上,然后将具体的操作细节留给团队成员自己去把握。

当然也有例外。当有人求助,或者你看到团队成员抓耳挠腮、不得其解的时候,你就需要出手了。此时,你要先看一看他们的工作方法。然后,即便在这种情况下,你也不要直接命令他们去做任何事情,而是应该用开放的思维,帮助他们渡过难关。

将重点放在结果而不是过程还有另外一个原因,那就是避免微观管理。没人喜欢领导在自己背后指手画脚,告诉自己应该怎样完成工作。如果管理者这样做的话,不仅不会让工作完成得更好更快,反而会令团队很快泄气。

4 相信直觉

突然间转换角色会令你手足无措。你很努力地在学习新的思维方式和表现,但很多时候你觉得自己做错了。要相信,你的直觉依然具有参考价值。如果你感到一个项目已经脱轨,那么不要犹豫,不要等到一切都晚了才做出反应。你可能会不停思索如何成为一个好领导,但你对工作进展是否顺利的直觉很可能是正确的——特别是当你自己也曾经做过相同工作的时候。

许多新上手的管理者不愿意面对团队中没能按时完成任务或纠结于工作的成员,因为他们怀疑自己的直觉,或者不确定如何有效处理这样的问题。可是,与其坐等问题恶化,不如双方坐下来聊一聊。你需要确保自己知晓下属的工作方法,并定期跟他们确认。当你感觉事态不对的时候,现实或许正是如此。

5 保持耐心

从个体工作者日复一日的职责理念转变为管理者、领导者的大眼界,并非一朝一夕就能实现的。思维方式的改变需要时间。别指望你能一夜之间掌握这些技巧。你在完成任务和指导团队之间寻求平衡时,也不要感到挫败或气馁。

大多数人都不是天生的管理者,管理者的思维方式是可以学习并且熟能生巧的。当你感到沉重的压力(必然如此)或对新角色不堪重负时,请停下脚步问问自己:

1. 我是否清楚发掘出了下属的优势和弱势,或者拿他们跟我自己做比较?

2. 我是否在用长远的眼光预测团队的能力、挑战和期望?

3. 我的提问是否多过直接给出答案?

4. 我是否设定了明确的截止日期和期望成果,而将具体操作交由团队掌控?

5. 我是否在质疑自己的直觉?(不要这么做)

6. 作为管理者,我是否对自己的成长具有耐心?

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随机读管理故事:《管仲病榻论相》
   管仲病重,齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事,有一段对话,发人深省。桓公:“群臣之中谁可为相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子讨好君主,没有人性。这种人不可接近。”桓公:“竖刁如何?”管仲:“竖刁阉割自己伺侯君主,不通人情。这种人不可亲近。”桓公:“开方如何?”管仲:“开方背弃自己的父母侍奉君主,不近人情。况且他本来是千乘之封的太子,能弃千乘之封,其欲望必然超过千乘。应当远离这种人,若重用必定乱国。”桓公:“鲍叔牙如何?”管仲:“鲍叔牙为人清廉纯正,是个真正的君子。但他对于善恶过于分明,一旦知道别人的过失,终身不忘,这是他的短处,不可为相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋对自己要求很高,能做到不耻下问。对不如自己的人哀怜同情;对于国政,不需要他管的他就不打听;对于事务,不需要他了解的,就不过问;别人有些小毛病,他能装作没看见。不得已的话,可择隰朋为相。”阅读更多管理故事>>>
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