2013年10月04日    Chip Heath &Dan Heath 商学院      
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 哥哥奇普·希思(Chip Heath)现任斯坦福大学商学院组织行为学教授;弟弟丹·希思(Dan Heath)现任杜克企业教育学院咨询师,前哈佛商学院研究员。兄弟俩合著的《粘住》一书已由中信出版社出版。

  在商业世界,人们青睐“人才”——招聘、挖墙脚、保留、奖励。我们都急于把正确的人拉上大巴车(说实在的,要形容一家高效运行的企业,没有什么比喻比大巴车更好)。他们能把自己的天资带上你的车,也能带上竞争对手的车。如果我们把天才看做是兰花,情况会怎么样呢?它们只在某种环境下生长,而环境改变,它们就会枯萎。这是个有趣的问题,对此的争论本可以无止境地进行下去,但是哈佛商学院教授Boris Groysberg毁了这场辩论,他的发现让我们不得不重新思考这个问题。

  在Groysberg的新书《追星:天才的秘密与卓越表现的转移》中,他对以“能力转移”而闻名的专业人士进行了研究——华尔街研究分析师。分析师通常都有出色的研究能力、不俗的写作技巧,更重要的是,他们需要与公司高管和媒体记者保持非常好的关系,一是可以获得内幕消息,二是可以借助媒体传播自己的结论。这几乎可以看做是一份理想的自由代理人工作,因为即使分析师转换门庭,他们依然保有自己的技术和网络。事实上,华尔街有这样的说法:“如果分析师从这家公司去了那家公司,唯一改变的只有信纸上的信头。”

  分析师成为Groysberg研究的首要目标,因为人人都相信他们的能力是可转移的,更好的是他们一直以来的表现都很容易追踪。《机构投资者》杂志会根据自己的观点和民调对分析师排名,这是公认的分析师排行榜。

  如果能力确实是可以转移的,那么在换公司之后,分析师的排名应该不变,事实是这样吗?Groysberg指出,“星级分析师会为自己跳槽付出很高的代价。总的来说,当去到一家新公司,他们的职业表现会快速走低,而这一过程至少要持续5年时间。”(不知道他们的新老板会怎么想)更糟的是,变换公司使分析师跌出排名榜的几率加倍,从16%增加到32%。所以说,能力并不是可以完美转移的,即使是一份最具有独立性的工作。Groysberg发现,即使是最优秀的分析师也会非常倚重公司内部的资源。他们靠初级分析师处理数据,其他分析师给他们反馈,还有 销售 人员为他们提供客户想法。Groysberg也发现了一个令人惊喜的意外,有一群人的职业表现是不会受到转变公司拖累的:女人。Groysberg认为,华尔街从来没有真正为 女性 打开大门,他们崇尚男权至上,这就迫使女性加强自己的外部网络作为职业补偿,而这恰恰是更便于转移的。

  那么这些发现对于华尔街之外的世界有什么意义呢?能够控制你企业的人才库的唯一办法,就是靠自己创造。比如说,联合利华在印度的分公司就获得了“人才工厂”的美名。他们是怎么做的呢?他们要求高级经理花30%到40%的时间培养新的领导者,而在主管层面,他们的身份通常每两三年一换,让他们去学习各个不同业务部门的工作。这样的投资显然是在增加成本,但是这么做已经帮助公司成长为一家资产为44亿美元的企业,而在2009年年底,他们的净利润增长了5.4%。如果你拥有自己的“人才工厂”,你就为自己创造了持续的竞争优势。当一个明星员工离开了,你只需要祝福他在下一辆大巴车上能有一个好座位,你可以再造出一颗星填补他的空缺。

  编译/杨澍

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随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

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