激励员工的艺术：与工作服务的对象

　　沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）认为，在某种工作环境中，答案是肯定的。那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。

　　格兰特在一系列研究中证实了这一结论。在一项试验中，格兰特研究了一所公立大学电话服务中心员工的工作情况。这些员工的工作是给潜在的捐助者打电话。这似乎是个糟糕的工作—薪水并不高，并且经常遭到拒绝。因此，员工的离职率非常高，而且士气低落。如何激励这些员工，让他们打更多的电话并吸引到更多的捐款？一个简单的解决方法是让这些员工和受到捐款资助的学生进行一次交流。

　　格兰特和他的研究团队为电话服务中心的一组员工计划 了一次与获得奖学金的学生之间的活动，这些学生就是募集到的捐款的受益人。活动持续的时间并不长，一次只有5分钟的交流。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。令人惊讶的是，在接下来的那个月，这次短暂的交流却带来了重大的影响—那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助：从每周平均185.94美元飙涨到503.22美元。

　　“哪怕是与服务对象进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”格兰特在论文中写道。格兰特认为，“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素。此外，面对面的互动，即使是看起来非常表面化的交谈也能强化工作的重要性。在其他研究中，他发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。

　　格兰特还发现了几个微妙之处。例如，对于尽职尽责的员工而言，与服务对象见面后，其工作表现并没有表现出多大的差异，但这并不能否认这项研究成果的积极意义。在网络日益发达的社会，员工和“终端客户”分离的状况越来越严重。“技术确实是一把迷人的双刃剑。一方面，我们拥有了越来越强大的能力，能让员工与不同地区的终端用户建立联系。但另一方面，技术手段也降低了对面对面互动的需求。很多组织不再进行这种面对面的联络，因为无需凭借这种手段也能完成工作了。”格兰特说。

　　格兰特认为，即使在专心帮助他人并不是核心使命的企业，管理者依然可以采用让员工与组织中能从这些员工的工作中受益的人增进接触的策略。每个人都有自己的终端用户。在某些情况下，这些终端用户更可能是组织内部的人，而不是组织以外的人。在某些情况下，经理希望员工给予关注的终端用户是合作者、其他部门的同事，或者就是管理者本身。