2013年10月04日    IT时代周刊      
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 就算你在合适的岗位上找到了合适的员工,除非你能够使他们的工作协同一致,把他们的优先业务联系起来;否则,你就没有 执行力 的优势。

  企业决策者们为了提高公司业绩和执行力,已经越来越重视人才的选拔和学习 。但大量事实证明,单纯关注人才个体的管理者并不能全面了解一个组织的真实情况。

  回顾一下你的工作经验,你觉得缺少了什么?是充斥于人与人之间的各种联系吗?就算你在合适的岗位上找到了合适的员工,除非你能够使他们的工作协同一致,把他们的优先业务联系起来;否则,你就没有执行力的优势。

  在一个小的组织里,每个人都知道各种正在进行的事情,人们可以在电话里无意中听到彼此的进展情况。他们一起就餐,自觉地调整彼此的步伐保持所需的平衡。如果他们有所疑惑,则可以互相交谈。

  但是,当一个组织日益成长,达到几十人甚至上百人的规模时,协同一致就成了更大的挑战。为了分摊责任,公司往往会创建一种组织架构。建立这种架构时,也就是组织内部的社交互动发生改变的时候。通常,一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大,人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢,执行力的优势就被削弱了。

  因此,我们需要一种协同个人贡献的机制,即“群体运行机制”——这是实现执行力的关键。

  沃尔玛的群体运行机制

  沃尔玛创始人山姆·沃尔顿创立了一种群体运行机制,我觉得应该给他颁发诺贝尔商务奖(如果有这一奖项的话)。

  在20世纪90年代初,从周一到周三,大约30个地方主管都要去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店。他们搜集一篮子的商品,对比它们的价格。1991年,沃尔玛制定了售价要低于同一区域主要竞争对手8个百分点的策略。他们的参观调查就是要了解这一低价策略的实际执行情况。

  如果地方经理所做的工作是正确的话,他们所要观察的是什么呢?不仅仅是价格,他们要观察货物是怎么摆放的,消费者在购买些什么,商店的外观、氛围如何,竞争对手采取了哪些新的措施,雇员的反应如何等等。

  请注意,沃尔玛在地方管理者和现场执行之间经过了多少层过滤?答案是零。零信息过滤的意义何在?时间和质量。没有延迟,没有扭曲,没有怀疑。这种见识从何而来呢?实践出真知。星期四的早上,沃尔顿召开了一次4个小时的会议,与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的地方经理、 物流 主管,还有广告部主管。也许这个会议会做出某地区需要10万件羊毛衫上架的决定。同时还决定,那些羊毛衫不需要运往东北,出于那里并不太冷或者其他一些原因。也许库存还需要调整一下。

  通过这次会议,信息得到了交换和整合,决策得以落实,每一个与会者的大脑里都有了一幅关于生意的全局图,而且能感受到就在不到一周之前发生的竞争。人们直接从顾客和第一线员工那里得到了未经过滤的消息。
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