MTM只有保持在一个适度的水平，才能发挥积极作用。一个人同时参加的项目太少或太多，都会影响生产力和学习水平。MTM对生产力和学习水平的影响主要体现在三个方面：情境转换、时间错位和组织内关联。
情境转换团队情境包括任务、技术、角色、地理位置和惯例等。无论团队有多么相似，它们的情境都是不同的。个人参加的团队数量越多，情境转换成本——包括时间成本、脑力成本以及最终的生产力成本——就越高。
时间错位团队的时间错位是指团队成员：（1）没有重合的工作计划
，因而该成员同步工作的能力受到了限制，造成项目延误；（2）没有连续的大块时间可以投入到团队工作之中，这样团队成员就无法从其他成员那里接手相关工作，毫不耽搁地开始自己承担的那部分任务。
组织内关联因为有共同的成员，组织内团队之间就形成了关联，这样组织能够更便捷地在团队之间自由调配员工，优化资源利用。当团队成员在做某项工作时，可能会发现另一团队也在做同样的工作，这时组织内关联就可以阻止项目间的重复工作，从而提高生产力。
MTM在这三个层面上对生产力和学习水平的影响都呈“倒U型”模式，也就是说，到某一个点之后，MTM得到的收益减少，付出的成本增加。在MTM为中等水平时，生产力和学习水平达到最大值。到底加入多少团队才会达到收益和成本的临界点，确切数字因工作环境的不同而不同。对个人、团队和组织而言，做好以下六个方面可以提高MTM取得好结果的可能性。
1.成员招到拥有良好社交技能和任务管理技能的员工至关重要。
2.结构适合MTM的项目一般都有如下特征：较为成熟；模块化，个人可以分别完成各自的任务，然后重新组合在一起；截止日期和工作进度可以预测，定期召开会议，定期检查工作。
3.信任团队成员之间、团队与客户之间必须非常熟悉，相互信任。
4.沟通合适的组织信息和沟通系统不可或缺。比如，集中规划软件可以协调不同项目成员的工作量。
5.文化要允许人们获得项目与个人技能的匹配信息。公开的项目讨论、联络群组、内网门户（员工可在上面发布简历或项目信息）都是非常有用的工具。
6.系统要有一个能解决工作量平衡问题的系统。经理人或许可以每周与成员或其他经理人会面，评估项目工作量和预期的困难。
要让MTM发挥最大效用，你必须制定好系统和流程。但是如果缺乏透明度和准确的信息，MTM就可能陷入恶性循环，而经理人必须力争摆脱这种恶性循环。当员工不再因在多个团队效力而焦头烂额时，经理人就知道自己成功了。
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