三个处理建议
案例中的林可男到现在这个阶段处理问题显然是有些被动，要解决和防止类似的状况发生，需要分事前、事中和事后三个逻辑层次来考虑问题。
事前处理：铺垫好周边的人际关系
组织是由人组成的，在人与人之间的关系还没有理顺的情况下做事，是很难顺畅的做下去。从人格特质来看，案例中的林可男更接近于任务导向型，他会全心全意的做事情，但对领导的意图、情绪缺乏先天的判断，或者是他认为关注这样的事情没有多大用处。结果导致焦丹东对他的不满不断加深。所以，人际关系的铺垫和维护工作对于防止这样的事情发生是非常重要的。
事中处理：学会把功劳分让给他人
中国人的处世哲学讲究内敛，有本事也要姿态柔和。在锋芒绽露乃至功高盖主的时候， 经理人 应该主动一些，刻意将功劳、光彩分让给领导。案例中林可男在新闻发布会时候没有考虑这个问题，抢了上司的镜，虽然下来有所解释，但他处理的火候、力度似乎还是不够。所以， 经理人 要注意这些小的“积怨”带来更大的矛盾。
这个地方也给上司一些提醒，作为领导要学会不与下属争功，并且巧妙的让他知道领导的存在。即便把林赶走了也算是个败案，因为将来没有人敢为他卖命。
事后处理：抉择前权衡双边主控力
就案例中林可男的现状而言，他现在需要抉择自己的职业生涯将怎样发展。他所面临的两个基本选择是留或走。如何抉择，就要先看看他和焦丹东谁对公司各种资源的控制和把持能力更强一些。
比如林可男是否对他得力部下的留住有决策权;在公司的某些重要项目上，林是否有不可替代性;焦丹东的洗脑后，林的部下是否还会信服于自己。这些都要进行评估。如果得出的结果，林可男自己具有的主控权多一些，那么也就意味着他的谈判力和主动权会比较强，无论去留结果会比较有利;倘若主控权不是特别突出，那么他留下来也就不会有更大的发挥了，所以最好作哀兵之计，把姿态放软，对焦丹东动之以情，好聚好散。
经理人 需要注意的五个关键点
1.要跟对人。领导是否有气度，是否有容纳比他能力强的人的雅量，这决定着你有没有出人头地的机会;
2.要会做人。让领导安心很重要，特别是那些权威很强的上司或老板，示弱是很有必要的;
3.根据情况灵活调整。当有难题出现，领导又比较弱的时候，需要有人挺身而出帮助领导扛起责任;当领导比较强或者有意图要表现时，你就得退让他;