用人之道——用或换？

    去年初其中一个区域的团队经理Ｃ跳槽离开，有了一个空缺。总监杨帆随即开始在团队内部选拔适合的人才，各区域经理都积极推荐了一个自己团队的优秀员工作为备选人员Ａ推荐了Ａ₁小王、Ａ₂小李，Ｂ推荐了Ｂ₁小张，Ｃ推荐了Ｃ₁小徐。

    职位要求：

    1.５－６年的销售经验，有良好的销售记录和渠道业绩，内部前３０％排名

    2.有全局观，有领导素质的潜力，对于区域渠道规划架构有一定的想法

    3.有过团队项目的领导经验，能带领虚拟团队达成整体目标

    4.在团队中有带新人的经验并体现了良好的提升记录

    5.团队合作能力

    通过ＨＲ，区域经理和总监的层层面试，得出了排名Ａ₁王〉Ｂ₁张〉Ａ₂李〉Ｃ₁徐，由于考虑到Ａ₁王和Ｂ₁张更适合以后做Ａ和Ｂ所负责区域的接班人，为了未来的全局部署，于是就决定任用第三名Ａ₂小李来做Ｃ的接班人。

    新的一个季度开始，杨帆正式任命了小李并带领他一起召开了团队沟通大会。同时找个别“不听话”的员工做了沟通，希望其在团队变化过程中好好表现。小李自己也着手与员工做１对１对话，与区域总监开始沟通协作。

    第一季度Ａ₂带的团队在良好的大气候下，业绩达标，但是过程中陆续有３位主力干将辞职，剩余员工偏向于做好本职工作。中间杨帆也听到一些声音，小李还未赢得人心（如有人敢跟李拍桌子叫板，连新人也不怕李），从而要求他花时间提高员工信任度。

    第二季度区域有一个外部销售的机会，小李即提出想尝试一下，ＨＲ也建议支持其转换。区域开始虽然认为他还欠火候，但考虑他一直是勤奋踏实肯干的类型，也愿意给他一个机会；不巧的是区域在招聘过程中发现了一个有竞争力的外部应聘对手，所以最终未录用小李。杨帆与小李做了跟踪谈话，希望他不要气馁，保持状态，继续努力。

    第三季度，小李私自联系去面试市场专员的位置，杨帆意识到小李工作状态是有问题的。他指出了小李职业规划的问题，小李看到十字路口就急着换。这对其带领的团队也是一个问题，一个指挥官边喊着冲锋，边盘算着自己的撤退。小李认识了错误，没有继续市场专员职位的申请。

    第四季度，公司做了员工满意度调查，小李的团队打出了最低分。不久公司监控系统又发现了小李的团队业绩有虚报渠道激活数字问题。