三大措施，培养创新型人才

　　现状：人才的培养和使用存在脱节

　　我国人才发展的总体水平与世界先进国家相比仍有较大差距。一是人才不够用。虽然人才总体规模很大，但整体素质并不高。二是人才不适用。虽然培养出的人才很多，但能胜任工作要求的人才少。三是人才不被用，造成人才资源浪费。这种不够用、不适用、不被用的怪现象，暴露了我国人才发展中的突出问题。以用为本准确地抓住了这个突出问题的实质。之所以会出现这样的问题，是因为我国的人才培养与使用两个方面存在脱节，没有达到默契。　　培养与使用是相辅相成的辩证关系，只有培养出满足经济社会发展需要的人才，人才才能充分就业，学有所用，才能为社会做出贡献。而今天的情况并非如此，大学毕业之后还要再学习 才能上岗，说明培养关注使用不够，关注市场不够，关注经济社会发展变化不够。从使用方面看，我们的体制、机制、制度障碍仍然存在，“四唯”现象到处可见，导向人才就业集中在争夺政府机关、科研院所的就业岗位，这些部门岗位十分有限，而大量需要人才的岗位却无人问津。培养与使用是一个问题的两个方面，培养一定要考虑使用，使用也要积极主动考虑培养。以用为本抓到了人才发展的要害，把用提高到本的位置上，突出用的决定性作用。

　　措施一：把以用为本的思想贯彻下去

　　当前，最需要的是如何把以用为本思想彻底融入到现有的体制、机制、创新中去。

　　我们需要紧紧抓住影响用人的体制、机制、创新方面存在的问题进行创新，按照政府行政管理体制变革 的总体部署，创新人才管理运行机制，遵循以用为本的理念，推动人才管理部门进一步加快变革 步伐。

　　比如，改变现行人才管理的行政化、“官本位”问题，建立适合科教部门特点的现代人才管理制度;变革 高校招生考试制度，建立健全多元招生录取机制;改变不分人才类型，人才评价一律唯学历、唯论文倾向，重新构建理论研究型与实践应用型两类不同类型人才的制度评价体系;按照公平、平等、竞争、择优原则，变革 各类人才选拔使用方式，科学合理使用人才;推进人才市场体系建设，完善市场服务功能，畅通人才流动渠道;完善人才的分配、激励、保障制度，建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值的激励保障机制等。

　　措施二： 绩效 最大化

　　百思买、宝洁、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图实员工绩效最大化。

　　在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工。

　　最重要的是，在四种因人而异的定制化方案指导下，这些企业选择其中一到多种方案，实现了 人力资源 管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。此外，企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用，并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。

　　措施三：可控并且可管

　　通过对100多家企业的综合研究，我们确定了四种可行的定制化方案(参见下表)，帮助企业实现有序的差异化人员管理。这四种定制方案以允许灵活性、而不是鼓励一成不变为指导原则，正因为如此，这些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1. 劳动力细分。正如几十年来 销售 商一直很熟练地将消费者进行分类一样把我们分成郊区主妇、注重衣着的青少年、极客等诸如此类企业也可以按照同样的思路对员工进行分类。

　　企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。商业情报和分析 法的发展提高了公司划分劳动力的能力：如今，企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。

　　例如，埃森哲就将员工的综合幸福指数(比如休假时间，项目工作长度等)作为细分员工的一个指标，并以此来确定在职人员中哪些存在离职倾向或者面临过大压力等。在我们的调查中，一家高科技公司以一项人类学调查为基础，将全部员工划分为八个不同类型(划分标准是员工之间的互相依赖程度以及员工的移动性)，然后根据每个群体的特定行为特征设计了相应的工作环境。

　　潜在劳动力也可以被划分。今天，很多公司都开始在全球范围内寻找有才干的员工：他们用考试成绩、经历、排名以及其他用户的评价(参照Amazon.com、Facebook的方式)等预设条件来筛选电子简历, 从中找到高度符合某些特定任务要求的人才。

　　同时，由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准，所以整个过程不会存在脱离控制的风险。

　　2. 提供模板化的选择。为了向客户提供个性化电脑配置，戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。同样地，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助员工订制个性化的工作经历。

　　例如，Capital One和微软的员工就可以从有多个混合/搭配的工作环境菜单中，根据自己的需要和任务的变化来选择工作环境。

　　一些公司将标准化工作描述分成一个个任务，让员工可以根据各自的兴趣和技能来重新设定工作描述。在洛杉矶Skyline建筑公司，员工可以(在一定程度上)选择薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通过将员工的选择限定为确定的标准化菜单，其过程就变得可管理、可实现、可控制了。

　　3. 制定宽泛、简要的规则。企业可以制定相对宽泛和简要的管理标准，使员工和管理人员可以从多个角度来对它们进行解读。

　　宽泛、简要的规则究竟是如何发挥作用的呢?来看看特拉华州W. L. Gore公司的例子。这家生产Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以组织范畴为界限，员工可以决定自己在具体项目中的角色和任务，在宽泛的职能范围内确定工作内容。

　　时间也可用作约束性界限。在谷歌，工程师只需将工作时间的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具价值潜力的项目上。

　　百思买则将成绩作为标准。以莫伊拉·哈代克百思买“极客团队”(Geek Squad)成员之一为例，在发现客户喜欢其个性化工作方式后，哈代克开始致力于招揽更多对技术事业(包括极客团队工作)感兴趣的 女性 。由于百思买对哈代克的职责定义相当宽泛：为提供卓越的客户服务，所以她可以采取开设技术夏令营的方式向年轻一代(尤其是年轻的女性)提供技术方面的亲身经历来完成自己的务。

　　百思买与盖洛普联手开展的一项调查分析表明，让员工充分发挥自身能力，可以大幅提升员工的积极性。这对百思买的经营绩效有巨大的影响，因为积极性每增长0.1分(以5为满分)，每个店面每年可以增加约100,000美元的额外利润。.

　　4. 支持员工自定义个性化方案。如今的消费者可以通过共享视频如 YouTube或者自发编写的维基百科，来确定和创造属于他们自己的内容;同样，员工也可以在没有统一、确定的限制、选择或政策的约束下，确定和创造属于他们自己的工作规范。

　　比如说，员工可以通过wikis、博客、YouTube、Facebook等类似应用程序，为自己订制学习经历或虚拟工作体验。乐购和JetBlue航空公司的员工就能通过与同事交流排班变动信息，设定自己的作息表。

　　补助也可以由员工自己来确定。在美国海军，海员(而非人力资源部工作人员)通过一个在线竞拍网站来确定一些供不应求的岗位的津贴水平。这个以市场原则为基础的系统不同于前述的模板式选择方案(如上文提到的Skyline建筑公司)，因为该系统不是让员工从由人力资源工作人员事先预设的日程表或津贴选项中进行选择。实际上，只要仍然属于内部员工市场承受范围，员工就可以自由计划 自己的作息或工资。 甚至技能要求、工作描述和事业规划等也能自下而上地由员工自己确定，而不是自而下地由高层拍板。通过浏览简历、邮件及其它的电子通信，人力资源分析软件可以发现每一名员工拥有哪些方面的技能、经历和知识，这些素养又可以用来创造共同的、动态的、不断发展的员工信息。