2013年10月04日    牛津管理评论      
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留住人才,就是留住企业的未来。对于管理者而言,该怎样留住人才?

  看看一个案例:

  B公司,某日化产品生产企业。几年来,公司业务一直发展很好, 销售 量逐年上升,每到销售旺季,公司就会到人才市场大批招聘销售人员,一旦到了销售淡季,公司又会大量裁减销售人员。就这件事,B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见,而蒋总却说:人才市场中有的是人,只要我们工资待遇高,还怕找不到人吗?一年四季把他们“养”起来,这样做费用太大了。不可避免,B公司的销售人员流动很大,包括一些销售骨干也纷纷跳槽,蒋总对销售骨干还是极力挽留,但没有效果,他也不以为然,仍照着惯例,派人到人才市场中去招人来填补空缺。

  终于出事了,在去年B公司销售旺季时,跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职,致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时,蒋总才感到问题有些严重,因为人才市场上可以招到一般的销售人员,但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下,他亲自到陈鸿飞家中,开出极具诱惑力的年薪,希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而,这不菲的年薪,依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

  直到此时,蒋明浩总经理才有些后悔,为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢?同时,他也陷入了困惑,如此高的薪金,他们为什么也会拒绝,到底靠什么留住人才呢?

  分析:

  人才流失不单是B公司,也是许多企业普遍头痛的问题。而B公司留不住人才,在激励、内部沟通等机制上存在许多问题,但造成这些问题的关键在于对人才的不重视,缺乏正确的 人力资源 观。去年11月,B公司丢失了一台打愈,相关部门极为重视,成立了专门小组去调查追究。但B公司对销售骨干的纷纷跳槽,却没有人去调查、分析过其中的原因。B公司的管理是传统的以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理。这一点,也可以从B公司组织结构中看出,B公司只是在办公室下设了一个人事主管,从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

  要想留住人才,首先就要树立现代的人力资源观念。

  资源观:现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,是一项投资,而且这种投资是有产出的,并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功,摩托罗拉公司前学习 主任就说过:我们的收益大约是所投资的30倍。而B公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务,是一种应该尽量减少的开支,几年来,B公司一直是需要人就到市场上去招,几乎没有对员工进行过学习 。重视短期投资回报率,没有树立长期人才投资回报观,这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

  战略观:现代的 人力资源管理 是企业经营战略的一部分,这要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。

  在B公司,人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年,B公司收购一家生物制药厂,对于这项重大决策,人事主管事后才知道。收购不久,由于缺乏该项生物技术的专业技术人员,不到几个月,该厂就被迫停产。可见,这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时,却得不到人力支持的现象。

  全局观:在B公司,包括中国许多企业都存在着这样一种观点,认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上,不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如对员工的 绩效 考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部这时主要起协调作用。

  留住人才要做到:

  一、坚持两大原则。在人才的选聘上,坚持能力与工作相匹配的原则。在人才的配置上,坚持结构合理的原则。企业选聘人才需要坚持适用的原则,把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。因为顶尖级的人才往往容易抱怨环境影响自己能力的发挥,抱怨职务、待遇制约了其能力和智慧的充分发挥,因而更倾向于跳槽。相比之下,中等人才没有一流人才的傲气,要求比较容易满足,重视公司提供的机会,服从工作计划 ,努力发挥自己的才能,把工作做好,企业招聘中等人才的成本也相对低一些,也更容易留住人,减少企业人事上的动荡。

  二、以企业潜力留住人才。全球咨询公司沃森·怀亚特的一份调查报告说:“尽管薪金上的竞争非常重要,但是,如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销,他们会加入这一公司并留下来”。沃尔玛公司留住人才的关键是:确保有才能的雇员取得的成就被承认,即提供让他们脱颖而出的机会;公司把自己的人力资源哲学从“得到、留淄培养”雇员改为“留注培养和得到”他们,把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上,而不是简单地得到或引进人才。

  三、以领导魅力留住人才。塑造领导者的形象和信誉,增强领导者的魅力。企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”,有信誉,有魅力,会让员工对领导者充满信任,对企业的发展前景满怀希望,从而愿意在企业呆下去。为了做到这一点,除了领导者表现出富有才干、办事高效外,有两点值得强调:其一是领导者要有言必行、行必果的信誉,以个人的品德魅力吸引人才。其二是领导者树立服务的意识,改变指挥、控制和利用人才的思维和行为,对所领导的人才尽可能地授权,给予必要的自主性,充分发挥他们的聪明才智。

  四、重视员工的学习。通过教育和学习 方式,可以帮助人才及员工进行职业生涯设计,努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致,溶为一体,减少人才的流失。
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随机读管理故事:《耳聋的青蛙》
有一次,有一群青蛙比赛爬上一座高塔。

许多人聚集在高塔周围观看。他们不相信参赛的青蛙能登上塔顶,于是大声喊"别费劲啦!你们这些青蛙是不可能到达终点的!"听到这些话,一些青蛙开始退出比赛。但有一些青蛙还在坚持,向塔顶前进。

观众们继续在喊:"别费劲啦!你们也不会成功的!"随后不久,青蛙陆续放慢脚步,放弃了比赛,此时只剩下一只青蛙还在默默地向上爬,而且越爬越有劲。

接近终点的塔顶了,那只青蛙用尽全力终于登上了塔顶。此时塔下群众一片欢呼声,歌颂这位青蛙英雄。

人们好奇地想知道这只青蛙是如何坚持下来的。于是对它进行专访在,此时人们发现:原来这只青蛙是个"聋子"!

管理故事哲理

切记,什么时候都是自己才是自己的主人,永远不要让别人的悲观情绪毁掉你心中最美好的希望。对于新晋升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下属。这种角色的转换完成之前,尤其是过渡期,新工作难以开展,抱怨也逐渐增多,以致于最后可能都怀疑自己根本不是当管理层的料儿。这时候,再加上身边某些心怀不轨的人,在边上私下谈论、扇风点火,事情往往会朝坏的方向发展。所以,如果有人说你无法实现自己的梦想,那么不妨就"装聋作哑"吧,于公于私都有好处。

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