企业文化竞争的三大举措

（1）建立顾客数据库
     对目标顾客个性化的详细特点，进行分门别类处理。然后，进行跟踪研究，以此指导产品创新。在这方面，美国的P&G公司，是最典型代表，该公司的顾客数据库，包括了全美国8300多万家庭中的4000万家庭。每种新产品，都通过顾客数据库进行多层次的调查试用，最终确定方案。好不夸张地说，顾客数据库，将是今后市场竞争中无往不胜的法宝。因此，建立客户数据库，将是今后企业市场开发的重要任务。

    建立客户数据库需要一个较长的时间，因此，我国企业建立顾客数据库的现实措施，是从建立客户档案开始。除了公司现存的已经购买本公司产品的客户和有关维修客户记录外，还可以通过报纸进行有奖征集，使那些正在使用本公司产品客户回“娘家”。通过这种方式，建立客户与企业之间的联系。而正是这种联系可以为企业源源不断的带来新的客户。

（2）价值观导向

如果一种产品，不仅具有实用功能，而且代表一种价值观，则这种产品必将被具有这种价值观的消费者所长期接受，除非他改变了价值观。例如，以麦当劳为代表的西式快餐，作为工业化文化的实体产品，代表一种追求快节奏、标准化的价值观。再如百事可乐，借助60年代——70年代，美国青年具有强烈的反传统价值观，将自己定位于这种反传统价值观从而冲破了可口可乐的阴影。

从我国的实际看，按照年龄，目前的消费主体，可以明显的细分出三个，即五十-六十年代以前出生的中生代、七十年代出生的新生代、80年代出生的新新生代。这三个不同时代出生的消费群体，其价值观具有明显的差异。因此，我国企业必须切实对这些不同群体的价值观进行研究，将自己的品牌赋予价值观，使自己的品牌成为某种价值观的代表。

（3）品牌忠诚度

消费者在对某种商品产生一定需求后，直接购买自己已经选定的品牌，并且在以后重复购买该品牌。这样的顾客即为该品牌的忠诚顾客。每个企业必须培养忠于自己的品牌顾客。为此，特别需要变革 对售后服务的理解。长期以来，我国各个企业均将售后服务理解为，当顾客正在使用的产品或服务出现问题时，企业提供给该顾客的维修补偿性服务。这样的服务再好，也不可能培养出很高的品牌忠诚度。实际上，售后服务应该是对已购买者，提供强有力的购买支持。任何人，在购买某种产品后，都希望向别人证明自己的购买决策是正确的。如果购买了某种产品后，自己家人或朋友说这个产品如何如何不好，就等于证明购买决策是错误的。因此，企业必须向已购买自己产品的顾客，提供证明自己购买决策是正确的证据，这种证据，就是要向顾客提供关于该产品的特点、优点和利益。只有顾客掌握了这些充足的信息后，才能形成巩固的品牌认知度和忠诚度。并且他对该品牌产品的信息了解得越多，他越需要向别人证明他是该产品方面的专家，也就越愿意向别人推荐该产品，从而形成该产品的舆论领袖。