本人前面的一篇文章《BLM模型的四把钥匙和一把钥匙环》整体介绍了华为、方太、用友等行业的头部企业正在使用的管理工具业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)。
BLM模型的图示如下：
那篇文章还介绍：本人总结提炼了一下，该模型的核心就是“四把钥匙”和“一把钥匙环”。四把钥匙分别是：感受到差距、领先的战略、顺畅的战略解码、高效的执行。
一把钥匙环就是：强大领导力和价值观。原文介绍到第二把钥匙“领先的战略”时，提到领先的战略就是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思“我们今天已经习以为常的业务设计，它的基本假设是不是发生了改变？”基本假设的具体问题可能是“目标客户发生变化没有？客户偏好发生变化没有？企业的利润驱动因素发生变化了没有？”
有些学员对“企业的利润驱动因素”这个概念不太理解，今天我想结合我们最近的项目经验具体介绍一下这个概念。
先搞清楚两个概念：行业的价值转移和行业的价值链。
行业的价值转移指的是某一行业价值链的高利润环节发生变化。
行业的价值链指的是这个行业的完整经营活动。即从原材料开始，到把产品交付给终端消费者所涉及到的各个环节。
下图分析了三个价值链，第一个就是行业价值链。（后面两个价值链分析用于内部的成本分析、竞争差异分析和流程再造，这里不赘述）
随着宏观环境的改变、行业技术的进步和消费者需求结构的变化，行业价值链的高利润环节会发生变化，可能往上游（即你的供应商）移动，也可能朝着你的下游移动。
最典型的案例就是传统制造行业，过去是卖方市场，谁能生产出产品来，就能获得高利润，所以当时的企业的利润驱动因素就是产能。
后来随着卖方市场竞争加剧，谁拥有渠道和营销能力就能获得高利润。而现在消费升级及个性化，谁拥有核心的研发和创新能力，才能获得高利润。
当然，寻找和构建企业的利润驱动因素是有方法和工具的，其中一个重要的工具——行业高价值区找寻模板，如下图。
我们可以将我们所处的行业上下游完成展开，然后从“产品类别”、“进入壁垒”、“平均毛利率”、“企业数量”、“竞争状况”等五个维度进行分析。
从而找到我们企业上下游环节中是否有值得我们进入的高利润环节，同时还要审视我们自身是否有资源和能力做起来。
--应用案例--
我们最近咨询的两家企业都通过这一套工具在上下游里找到了高利润环节，意志坚定的投入资源构建新的能力，最终两家企业的营收和利润都获得了较大幅度的增长。
一家是东部沿海省份的办公桌椅制造公司，他们过去的主要业务是设计和生产制造办公座椅。将行业的价值链完全打开之后，他们发现上游的座椅底盘研发环节利润很高，并且竞争并不算激烈。下游的海外电商直销环节同样利润很高，而且门槛很低。最后企业内部通过充分论证，决定进入这两个高利润环节，现在这两个业务都成了这家企业营收倍速增长的引擎。
另外一家企业是广东的一家第三方物流企业。他们通过我们的工具包也将自己行业的价值链完成打开，发现上游的包材和成品仓储二次包装业务利润较高，而且自己有能力做起来。还发现的下游的一个高利润环节。最终这家公司改变的业务设计，构建了新的能力，销售和利润都取得了快速的增长。
“甘蔗要吃最甜的一段！”。企业要想获得高利润，必须不断站在市场和客户的角度，把自己这个行业的价值链完成展开，去寻找高利润区，从而构建企业新的利润驱动因素。
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