一边是张瑞敏自 杀又激进式的转型举措，一边是旧体制残余形成的顽疾和强执行力模式形成执行层异化，种种因素，海尔能转型成功吗？
转型，已经成为当前中国企业界和经济界最热的词汇。不转型，一大批企业将消失。但是，在这个呼吁转型的声音中，在公众眼中沉寂了几乎10年的海尔当家人张瑞敏再一次以其具有冲击性的观点和行为吸引了人们的眼球。
在2013年裁员1.6万人之后，于2014年6月底宣布再裁1万人。这不仅是海尔历史上首次以裁员的形象出现在人们面前，而且一裁就裁掉了占员工总数量的18%左右，幅度之大，令人大跌眼镜。
更令人震惊的地方还在于张瑞敏本人对于这次裁员的命名：自 杀式转型。用自 杀一词比喻转型，可见张瑞敏对于公司转型紧迫性认识的深刻。正是在这样的思维下，他提出了一系列的转型措施：
强调平台模式，把大批基层单元和员工变成了阿米巴模式的小微公司；
强调互联网技术，与阿里巴巴合作，全力塑造家电领域的电商模式；
强调扁平快速，把大批中层管理人员裁掉或转岗，提升内部运营执行效率；
强调制造技术的升级，机器人在制造过程变得越来越重要；
强调开放式创新，把原来庞大的研发中心转化为一个个相对独立的小微技术创新单元。
应该说，这其中的任何一条在今天的企业转型浪潮都是非常前沿的，其中任何一条做到极致都一定是中国顶尖的企业，如果这几条全部做得很到位，就意味着海尔是当之无愧的领袖级企业，张瑞敏的教父地位无人撼动并一定像稻盛和夫在日本被尊为经营之神一样受到中国企业界的尊重。
这些观点的提出证明张瑞敏的思维仍然处在中国企业家中的前列。然而，人们现在关注的却是：张瑞敏的这些举动真的能够帮海尔完成转型吗？
变革夹生饭
与多年前海尔提出人单合一、市场链等观念并进行运营模式变革获得一片喝彩声和惊叹声不同，张瑞敏的此次言语和行为引来的却是一片质疑之声，担心已届古稀之年的张瑞敏是否能够带领海尔这艘巨舰冲破坚冰并安稳地驶向成功的彼岸！
笔者认为，人们的这种担忧和质疑是有道理的：
一是旧体制残余形成顽疾。十年前以人单合一为标志的流程再造和优化创造了海尔的辉煌，但并没有完全达到目的，其顾客界面的效率屡遭渠道和经销商质疑，甚至认为其出货以及对于市场的反馈效率已经无法与格力、美的相比。一位渠道的经营者说：市场反馈的速度，格力、美的往往是1～2天，而海尔需要5～7天，原因在于基层人单合一了，但是高层权力集中，市场反馈信息先反馈给负责销售的海尔工贸，海尔工贸反馈给总公司，总公司再将相关信息反馈对口的制造部门，而美的和格力都是直接反馈给相关部门了。这一现象说明，人单合一的流程再造并没有完全打通海尔内部的相关信息流程和决策流程。随着规模的扩大和竞争的加剧，这种高层决策的集中化和市场单元的分散化管理相结合的运营模式无法与其对手更加专一和灵活的运营模式对抗。
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