2018年11月14日    北丰商学院     
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谚语
民以食为天
表明中国饮食文化源远流长。但中餐馆连锁店的口味标准化问题一直没有得到解决,使得同一个品牌的不同分店口味可能大相径庭,不利于快速复制和发展壮大,这是社会认为中餐品牌林立却做不大、中餐品牌上市公司非常少的重要原因之一。
 
1
你有“真功夫”吗?
 
因为蒸菜容易标准化复制,创立于中国南方小城的“真功夫餐饮管理有限公司”用蒸菜的方式解决了影响中餐品牌扩张的重要难题,进入快速复制、发展壮大的阶段,却最终在股权结构上受到羁绊。
 
真功夫
 
“真功夫”源于1990年潘宇海在广东东莞开办的“168蒸品店”。
1994年,潘宇海的姐姐潘敏峰与姐夫蔡达标和潘宇海合作开店,股权设计上,潘宇海占50%,蔡达标占25%,潘敏峰占25%。
随着公司从“168蒸品店”到“双种子公司”,再到最后的“真功夫”,这种股权设计一直没有改变。
直到2006年,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己25%的股权给蔡达标,潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50%:50%。
 
世上最差的股权结构是两个股东各占50%,即使引入私募股权投资基金后,蔡达标和潘宇海的股权比例仍然是47%对47%。这样的股权结构不出问题是偶然的,出问题是必然的。
 
在这种最差的股权结构之下,“真功夫”的股东会、董事会、经营层中都是蔡氏家族和潘氏家族的人。在蔡达标和潘敏峰夫妇婚姻解体、反目成仇以后,蔡氏家族成员和潘氏家族成员立即各站一方,完全忽略了“真功夫”作为公司法人独立存在,需要遵循公司治理的基本要求。
 
 
PE为资本方,逐利是其最大的目的,因此,投资一家企业后,一定会支持能力较强、对企业发展作用更大的一方。他们投资“真功夫”,主要看中的是蔡达标的能力。因此,无论在股东会还是董事会,PE都支持蔡达标,力图确立蔡达标的核心地位。这样一来,本来平衡的天平,倒向了蔡达标,而潘宇海则被逐步边缘化,蔡氏家族在控制“真功夫”期间,无视了潘氏家族作为真功夫股东的权利。
 
企业的每个股东对企业的贡献肯定是不同的,而股权比例对等,即意味着股东贡献与股权比例不匹配,这种不匹配到了一定程度,就会造成股东矛盾。另外,这种股权结构没有核心股东,也容易造成股东矛盾。这无疑也引起了潘宇海的反弹,股东冲突由此引爆。
 
蔡达标和潘宇海两人为争夺公司控制权,缠斗多年。之后,潘宇海之妻向公安机关报案,2011年,蔡达标被广州警方以“涉嫌经济犯罪”的名义带走,“真功夫”也错失上市机会。
 
 
除了股权结构问题,从“真功夫”这个反面案例中,我们也看到了家族企业管理形式对公司发展壮大的局限。一般来说,在企业的初创阶段,家族企业管理形式有很大的促进作用。一来它能解决股东之间的信任问题,凭借血浓于水的感情,使得企业的初创阶段,大家不计报酬,全力付出;二来企业在初创阶段,也没有资本实力邀请有才干的职业经理人加盟。
 
 
企业发展到一定规模以后,需要建立规范的法人治理结构,为企业发展立下汗马功劳的家族成员,有可能已经不再适应企业发展的需要,但他们不愿只做股东不参与公司经营管理,也没法辞退,实际上变成了阻碍企业进一步发展的力量,这时候问题便出现了。
 
对于如何解决股权结构平均的问题,我们从另一个中餐连锁企业“海底捞”的案例中寻找答案。
 
2
海底捞说“我有”!
 
 
1994年,四个要好的年轻人在四川简阳开设了一家只有四张桌子的小火锅店,这就是海底捞的第一家店。
现在的海底捞董事长兼总经理张勇没有出一分钱,其他三个人凑了8000元钱,四个人各占25%的股份。
后来,这四个年轻人结成了两对夫妻,两家人各占50%股份。
随着企业的发展,没出一分钱的张勇认为另外三个股东跟不上企业的发展,不留情面地先后让他们离开企业,只做股东。
张勇先让自己的太太离开企业,2004年他让施永宏的太太也离开企业。
2007年,在海底捞步入快速发展的阶段,张勇让无论从股权投入还是时间和精力付出上都平分秋色、与自己有20多年老交情的朋友施永宏也离开企业。
张勇在让施永宏下岗的同时,还以原始出资额的价格,从施永宏夫妇的手中购买了18%的股权,张勇夫妇成了海底捞68%(超过2/3)的绝对控股股东。
 
在海底捞成立13年进入快速发展阶段的时候,一方股东却将18%的股权,以13年前原始出资额的价格,转让给了另一方股东,这让人匪夷所思。但是,施永宏却如此回答:“我想通了,股份虽然少了,赚钱却多了,同时也清闲了。还有他是大股东,对公司就会更操心,公司会发展得更好。”
 
海底捞
 
“海底捞”以匪夷所思的方式解决了最差股权结构的问题,这得益于另一个股东的大度和理解。相对“真功夫”而言,这两家企业的不同命运,表明了股权结构对于企业发展的重要性:
 
第一,创业初期股权比例均等不可避免。一般来说,民营公司创业之初,创业者相对年轻,资金资源都较少,个人能力也没有实质性的表现,鉴于彼此间的亲属、同学、同事关系等综合因素,大家不好意思将股权设计成较大差异结构,这在创业之初是完全可以理解的,否则股权比例差异过大,也不能调动创业股东的积极性。
 
第二,随着企业的发展,股权比例均等产生的矛盾一定会出现。比较妥当的方法是在创业之初股东们先做出约定。比如,约定在每年的可分配利润中拿出一定的比例,作为对未来新加入股东,或者公司经营者的奖励基金,这样公司发展过程中引进人才的股权,就可以用这些基金对公司进行增资,使公司股东和股权比例发生变化。
 
公司治理首先应依靠公司契约,涉及的各项都要写清楚,若有补充也可以修改公司章程,以便矛盾出现时有章可循。“真功夫”案例暴露出“真功夫”内部规则的缺失。
 
好的家族企业治理一定要建立非常清晰的家族治理结构,通过家族宪章或是家族议会等正式的组织和规则的形式,把它明确化、固定化,并且不断强化。
 
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随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

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