光有创新技术没有颠覆式商业模式？然并卵

　　创新史上这样的案例随处可见：因为没有同颠覆式商业模式相结合，尽管公司抓住了颠覆性技术，也没能成功使其商业化。位于马萨诸塞州克林顿市的耐普罗公司(Nypro)是一家成功的高精注塑产品生产商。因为缺少颠覆式商业模式，创新技术没能派上用场。

　　耐普罗公司的商业模式专注于单一的价值主张：为世界上最大的制造企业如诺基亚(移动电话)、惠普(打印机硬件)、礼来制药公司(胰岛素注射笔)等制造大批量的高精注塑部件，并在其全球的60 家工厂里复制这种模式。为了用较低的成本给客户生产大批量的精密部件，该公司应用多腔模具等生产资源，其铸模机器可达单冲程32 腔。要将塑料注入这些腔孔内，耐普罗公司的铸模机需要产生高压来注塑，这意味着机器必须尺寸巨大、功率高。因为技术复杂，公司开发的流程包含长时调试，以确保每个铸模型腔内的各部分处于完美状态。对耐普罗的工厂管理者而言，长时标准化流程极具吸引力，因为公司可以靠高产量和提高装备使用率来降低生产成本。

　　20 世纪初，耐普罗公司的创始人兼执行总裁戈登· 兰克顿(Gordon Lankton)预见到了公司未来的变化——公司客户的产品市场正开始分解和细化。这预示着大批量生产部件的市场将萎缩，给生产线较短的多种类部件让路。为了帮助公司抓住此次增长机遇，传递新价值主张，兰克顿的工程师们开发出代号为“Novaplast”的全新铸模机器。它只使用四腔的模具，节省调试时间，只需较低压强就能精准注塑。新铸模机的功能设计巧妙，正适合用来生产小批量、多种类的部件，克服了用大型高功率机器作业的额外成本。

　　兰克顿考虑建造一间特别的工厂，拥有自身从事多种类小批量部件业务的销售团队，但他最终还是决定利用包括销售和制造部门的基础结构的公司现有资源，以具有吸引力的条款将Novaplast 租赁给他的工厂管理者。只有9 家工厂的管理者接受了他的租赁服务，其中7 家在3 个月后相继退还机器，并抱怨这些机器根本派不上用场。兰克顿询问另外两家工厂何以继续租用Novaplast，他得知那两家工厂先前就尝试过用传统的32 腔铸模机器来生产极细的塑料衬管，用于AA 电池罐中。

　　意外的是，Novaplast 恰好能生产这种标准化、大批量的部件，且收益率更高。

　　为什么起初很少有工厂使用Novaplast 呢？尽管多种类、小批量部件产品市场欣欣向荣，但其订单均是小批量生产，这点对耐普罗工厂的管理者缺乏吸引力。

　　这些订单不符合耐普罗公司的商业模式，因为它们不支持现存的盈利模式，无法帮公司的工厂用新方式盈利。为何9 家工厂中有7 家不看好小批量生产部件的市场需求，即便公司的CEO 已经预期到它强劲的需求量了呢？事实上，销售小批量生产部件并不符合耐普罗销售团队的薪酬结构。销售部门的激励体系一边倒地偏向为老顾客服务的大批量生产线，销售人员没有动力大规模推广小批量部件。最后，有两家工厂继续租用Novaplast，仅仅是因为他们能在旧的商业模式下合理放置生产资源以配合机器使用——生产超大批量的精细电池衬管。

　　换言之，局内人无法颠覆自身的商业模式，管理层只能以维持当前商业模式的方式来应用新技术。虽然Novaplast 机器能够冲击方兴未艾的多种类小批量部件市场，它所处的商业模式却不行。事实证明，兰克顿的眼光是正确的：标准化、大批量部件市场衰落，而多种类小批量部件市场增长迅猛。耐普罗能冲击市场的唯一途径是将Novaplast 与独立自主的新商业模式结合，该商业模式的盈利方式、经营流程、生产资源都须经过优化，致力于推广颠覆性的价值主张。