创新不是这么玩的

　　在某公认“成功”的创新企业内，某下属找上级诉说困难。听罢上级思索了几秒钟，然后说：你缺乏entrepreneurship，这个词的意思是“企业家精神”，所谓“企业家精神”，就是清楚地认定自己的目标，并且不讲困难，排除一切困难去达到。于是下属恍然大悟，原来要做好事情，自己缺的就是就是entrepreneurship，不要诉苦，要自己想法解决……

　　末了作者再归纳一番：就是靠这这种企业家精神，该创新企业获得了成功。

　　放开看，这就是当下典型的“成功学”报道：所有成功的企业背后，都有那么一两点最简单的“核心原则”，作者通过筛选出的一系列事例，证明这些核心原则的价值，并且把读者拐到沟里——原来创新企业是这么玩的，我缺的就是这个！

　　如果仔细思考，就会发现事情未必有那么简单。

　　首先，下属来找上级诉说困难，如果不是单纯的情绪发泄，通常说明他真的遇到了困难，那么上级应当设法了解困难，并且帮下级解决困难，这是上级应当负担的责任；如果下级诉说的困难是可以由他自己解决的，那么上级应当考虑下级的能力问题。

　　其次，“企业家精神”（虽然我会念entrepreneurship，但我还是不希望中文圈里过多使用这个法文单词，尤其是在不了解其词源和背景的情况下）的内涵非常复杂，比如德鲁克就重点说过，企业家必须要非常重视创新，尤其是价值创新。在这位上级的讲解里完全没有涉及到——如果他讲的是“企业家精神的重点之一是……”，都会完整很多。

　　再次，如果“企业家精神”就是“清楚地认定自己的目标，不讲困难，排除一切困难去达到”，那么红卫兵可以算是企业家精神爆棚了。在纪录片《八九点钟的太阳》里，一群重走长征路的红卫兵，在横渡黄河的船上遇到了波浪，于是大家纷纷掏出红宝书，一齐朗诵“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利”。最终，他们安全渡过了黄河。

　　看到这里，有独立思考能力的读者可能会说：“你讲的这些大家都知道，老生常谈”。确实是老生常谈，但我还是希望谈一谈，因为最近读过了《创新公司：皮克斯的启示》，作者也专门讲到这种现象，而且讲得比我好。

　　《创新公司》的作者是Pixar的元老艾德·卡特姆（Ed Catmull），整本书讲的并不是Pixar的辉煌经历，而是作者在Pixar成立以来的二十多年里，怎样在Pixar保持创新的动力的经验和反思。与其它“典型”企业创始人不同的是，Catmull是计算机图形学科学家出身，所以他的反思，比较少感性的冲动和华丽的包装，而更多了理性的成分。

　　回到之前的话题。Catmull在书中明确说：很多的成功都有运气的成分，甚至随机的运气占了很大成分，但是成功者往往愿意相信，是自己采取了某些措施导致了成功。加上成功之后许多媒体记者乐于采访和重述成功的过程，乐于从过程中总结出一两条精妙的“核心经验”，读者也乐于阅读这样的文章。但是，这种做法其实是相当有害的。“奥卡姆剃刀”原则看来符合人类的天性，很多时候却是靠不住的——就像长久以来大家觉得，行星的运行轨道应该是正圆形，这样才“最简单”一样。对复杂的工作，尤其是创新这样复杂的工作，做高度的简化，其实是削足适履。相反，我们应当承认自己的无知，应当学会面对意料不到的未知，应当学会承认随机因素的作用，应当学会变化。

　　Catmull的这些话，我是相当赞同的。在我看来，创新公司这回事，虽然有一些规律可循，但大多是概略性的否定规律，比如指出创新之路上的各种陷阱，而没有什么“成功模式”可以遵循。在创新的过程中，每天，甚至每时每刻，我们都需要基于实际情况具体问题具体分析，继而做出决策。这些决策很可能是千变万化的，很难看出什么规律。如果最终成功了，多半是因为找到了有足够素质和能力，能应对各种复杂局面的人，当然也可能是出于运气，在正确的时间点走上了正确的道路——当然这一切，并不妨碍记者甚至创新者本人在事后总结几条“精炼”的成功经验。

　　实际上，这也正是《创新公司》值得阅读的价值所在。Catmull在其中坦承了很多电影的制作过程，取得巨大成功的《玩具总动员》、《海底总动员》、《飞屋环游记》背后，其实有相当多的故事，有的一开始的剧本甚至与最终看到的样子完全不同。可贵的是，《创新公司》里并没有从“逐步靠拢正轨”的角度来讲解整个过程，而是讲解了Pixar的各种制度：怎么样组织智囊团来集体审查剧本，怎样打造坦诚的环境让大家接受意见，怎样决定放弃已有的成果从头再来…… 读完总的感觉就是，创新没有方法论，但营造适合创新的生态环境是有经验可循的，这样的生态环境更有利于创新的萌芽和成长。

　　最后讲讲这本书中让我印象深刻的几点经验：

　　要勇于招聘比自己强的人。刚开始工作的时候，作者对组织和招聘毫无所知，却有幸招聘到了相当有经验的阿尔维，他当时甚至都不知道怎么和阿尔维相处，结果阿尔维成了作者的挚友。这一点我非常赞同，我经常说，看一个人有没有管理能力和团队组织能力，就看他管理的人是不是比他更强，如果不是，他的能力肯定有限。

　　要勇于发现亮点掩盖的阴暗面，提早解决。在Pixar虽然有了《玩具总动员》那样的好的开头，但创意人员把技术人员当成“低人一等”的实施者对待，双方的对立情绪都很严重，Catmull却一直没有察觉。一次偶然的机会他发现了这个问题，并立即给予重视，通过一系列措施解决了这个问题，让大家能和平共处，这是保证Pixar后续成功的基础。这一点我也非常赞同，在很多公司，明明不同的团队之间存在着互相“较劲”，互相制造麻烦的情况，领导者或许视而不见，或许觉得无所谓，结果到关键时候往往造成重大后果。

　　要在“喂饱野兽”和“抚育婴儿”之间取得平衡。Disney的作风就是“喂饱野兽”：有那么多工作室，那么多设备，那么多人员，空闲一刻都是浪费，必须让他们全力开动起来，结果产生了不少的平庸之作。Pixar的作风则不是这样，因为“喂饱野兽”一味强调实施和流程，认为企业成功的要素就是日程，却忽略了创意——创意在诞生的时候往往是非常弱小甚至丑陋的，而且不亲身投入其中，根本不知道它的艰难，也无法预见最终能带来的成功。创新的管理者，必须能很好地平衡，从长远的目标考虑，时刻警惕哪些部门、哪些流程、哪些人占据了不恰当的分量，及时加以调整，这样才能创造出适合创新的生态，让创新诞生并顺利成长。