如何终结那些“哈欠连天”的会议？

我的新年决心之一就是宣传“亲密共处”这个理念。听起来有些耸人听闻，但事实上并非如此。

这种说法并非我的原创——它的版权属于蒂姆•列伯莱希特。他的新书《商业罗曼蒂克》（The Business Romantic）即将出版。最初听到这种说法，我就立刻确认出这种现象。它描述的效果，我也曾经历过许多次，但不知道该如何定义，更不知道这种效果如何或者为什么令人如此满意。

所谓“亲密共处”就是连续几个小时与某个人在一起，不插电，远离电话。更严谨的说法是，想象与另外一个人进行一整天的会谈，讨论一个项目——没有电子邮件、电话或其他职责的干扰。

我知道这听起来可能有些可怕。我在过去一年经历过这种“亲密共处”时刻：上午刚过9点去见客户。一起喝咖啡，吃点心。坐在一张大桌子前面，桌子上摆满了我们将要讨论的所有文件和可交付成果。我们聊了一会儿，然后开始工作。几个小时之后，我们订了午餐，期间除了给送餐员小费，去了一趟洗手间，我们一直没有中断讨论。我们有时候会聊一聊私人的事情，因为我们不可能永远专注于任务——事实上，我们非常自由，非常放松。重要的是，在大约九个小时内，我们都沉浸在两个人的世界里，沉浸在当下，沉浸在我们两人都需要完成的待办事项上，直到任务完成，我们才结束了一天的工作。

我注意到在这期间发生了三件事。我和我的客户在临近结束的时候，比开始的时候精力还要充沛。我们希望做的每件事都圆满完成。我们纠结数周的艰难决定，突然之间变得非常容易。事实上，有时候，最好的答案变得如此显而易见，我们都纳闷为什么此前没有意识到这一点。

我向列伯莱希特描述我的经历时，他说“亲密共处”所具有的罕见强度和“轻微被监禁”元素，一定程度上可以解释其效果。

他补充道：“就像困在电梯里一样，由于极端的环境，一位陌生人会成为你最好的新朋友。我们已经很少能获得这种亲密感，因为永远在线的生活，让我们在大多数体验中有很多退出选项。”

按照列伯莱希特的观点，如果你希望培养与某人的深层关系，你最好用不间断的10个小时与对方在一起，而不是见他或她10次，每次持续1个小时。虽然所用的时间是相同的，但两种方法的结果却截然不同。

此外，列伯莱希特还认为，“亲密共处”是有益的，因为我们真的很难做到这一点，而我们对一件事情的重视程度通常取决于我们为之付出的努力。正如列伯莱希特所解释的那样，“承受一点痛苦”——“在这个案例中，这种痛苦指的是，类似被囚禁一样相处一整天，没有其他干扰”——可以用一种让我们觉得有价值的方式打破常规。做这种不平常的事情，会增强一种感觉，即需要完成的这项任务，以及需要相处的这个人都非常重要。

但为什么我和我的客户实际上完成了更多任务？列伯莱希特认为，这是相关风险的一种功能。让对方紧张不安的可能性非常高，而这是好事。他说道：“在亲密情景中，冲突会更快出现和升级，而这也是支持亲密共处的另外一个商业理由。这是一种非常有效的创意孵化器和试验场。”

彼此如此靠近，隐瞒分歧变得更难——而且人们也没有这样做的动机。一个人可能会说任何需要说的话。分享棘手的、可能令人不快的事实也变得更加容易，因为一方可以通过一丝微笑或小小的善意，甚至帮对方倒水或再拿一张餐巾纸这种细微的动作，来消除说出这些事实的影响。

列伯莱希特断定：“解决冲突通常需要冲突双方面对面谈判，而且谈判一般不会按照朝九晚五的安排进行，这并非巧合。在政治或商业当中，亲密的环境迫使双方真正‘看到’对方和他们的议程。这样做可以推动决策进程。”

或许当人们在考虑更常见的替代方案时，才最能体会到亲密环境的价值。比如，开会的时候，一半与会者在考虑自己的问题或查看电子邮件，而另外一半则在滔滔不绝地讲述自以为是的状态报告；电话会议让人感觉纯粹是在浪费时间。列伯莱希特建议，不要每周拿出两个小时召开电话会议，项目的合作方应该每个月拿出一整天，在一起讨论问题。与会者将处理会议的所有议题，不过他们也会得到更多。人际关系的增强，要比项目本身更有价值，也更加持久。

要想进入亲密共处状态，必须具备同理心，而这种状态也会产生新的同理心。这是一个良性循环。列伯莱希特表示：“我相信，如果我们在工作当中都能推行这种理念，世界将变得更美好。”

这是否意味着公司应该将这种做法制度化？未必要这样做。

列伯莱希特表示：“但我希望我们能够建立一种不同的思维，将亲密体验作为商业活动宝贵而关键的组成部分。并非因为这种做法能提高工作效率或直接影响收益，而是因为它可以将我们的公司变得更加人性化，让我们全身心投入工作，用意想不到的、更有意义的方式去接触其他人和我们自己。”