领导者都希望自己的手下有那么几个精兵强将，犹如刘备手下的关张赵马等，更希望自己手下如曹操般战将如云。远看，美国的GE在韦尔奇手下兵强马壮、才俊济济；近看，马云帐中“18罗汉”、高手云集；再看，联想，60后领导者已经成为一个强大的集群，杨元庆、郭为、陈绍鹏、刘军等等。
不少老板感到了无比羡慕的同时，也发誓要培养自己的子弟兵，但现实很骨感，其中有的成功收取了一批战将，但更多的收获是为别人做了嫁衣，有点老板因此退却了，不愿下力气培养，走上了动辄挖人的道路。
我们不由得探究一下为什么有的企业培养不出来将才和骨干？骨干的成长道路有着自己的规律，仅靠企业内部的培训和外出学习是培养不出骨干来的。
结论是：温室里出不来硬骨头。
丹麦哲学家索伦·克尔恺郭尔讲过这样的故事：
一个居住在新西兰海岸边的人，总是喜欢在每年秋天，注视着也鸭子成群结对地向南飞。处于仁慈和慷慨，他开始在附近的一个池塘为它们准备了鸟食。过了一段时间，有些野鸭子不愿再历经千辛万苦地飞去南方了；它们就留在丹麦，依赖于这个人的喂养而度过漫长的寒冬。渐渐地，它们飞行的次数越来越少。当其它野鸭子在来年春暖花开之际返回时，它们就围成一个圈子来迎候它们。然后，又径直地回到池塘那边的喂养场所。三四年过去了，这群野鸭子渐渐地变得及其懒散和臃肿，以至于它们根本难以再次展翅高飞了。
你可以驯化这些也鸭子，但是，你却无法使它们从温顺再度变得野性实足。
基于此，IBM的前任首席执行官郭士纳曾慨叹：“我们坚信，任何企业都需要自己的野鸭子。在IBM，我们千方百计地避免驯化它们。”
真正的骨干往往就像野鸭子，他们可以很健壮，可以飞得很远，但是，如果在温室的状态下，他们往往会退化。
一支军队如果长期不参与真正的战斗，只是定期或不定期的演习，只能让军官士兵更熟悉武器和程序，但是真正的战争才能成就真正的将军。一切将军都是打仗倒出来的，而不是演习演出来的。
同理，一个球队，不管训练得有多刻苦，如果没有真正的比赛，他们永远也不会成为一支真正的职业球员，更谈不上成为冠军。
我在给联想集团中央研究院高管层讲授《领导力》课程的时候，一位工科博士的研究员在课堂上对我说：“周老师，你讲得这些道理，这好懂！关键是个‘度’，您能告诉我如何把握这个度吗？”我问了一句：“您会游泳吗？”他说“不会”，我说：“那好啦，我找国家队的教练教你几天，每天的课程安排得满满的，今天教你仰泳，后天教你自由泳，然后分期教给你呼吸技术、摆臂技术、腿部技术等等，然后把你扔在泳池里，结果如何？”大家异口同声地回答：“淹死了！”我问：“那怎么很好的把握这些技术的‘度’呢？”大家又是异口同声：“不间断的练习！”。
“度”不是教出来的，而是练出来的，也就是实战出来的。再高明的教练只能提供指导，而无法替代你自己的练习，只有不断的练习、不断的实战，才能知道其中的核心秘密，才能成就真正的高手。
俗语称：百炼成钢。企业领导者要想得到得力的干将，就必须用培养骨干的方式，那就是折腾，也就是实战，而且是不规律的实战，如果一切都是设计好的，尽管也可以叫实战，但那不是真正的实质，仍然是温室里的“豆芽菜”。
国内比较典型的就是联想集团，杨元庆及其核心团队之所以能够接过柳传志传递过来的帅旗，主要是由于杨元庆经历了各种摔打和折腾，而不是柳传志特别喜欢他。
刚开始进入联想的时候，杨元庆远没有清华毕业的孙宏斌和老柳的秘书郭为抢眼，他只是电脑部门的一名基层销售主管，直到他成为电脑部门负责人用硬硬的销售业绩说话的时候，柳传志才开始刮目相看了：这个语言表达不那么流畅、甚至有点木讷的小伙子还是有潜质的。
但是，杨元庆的固执脾气在电脑公司负责人的位置上暴露无疑，甚至与联想的元老开始针锋相对，在公开场合寸步不让，不会妥协，搞得很多元老搞他的“黑状”，让柳传志很被动。在一次公开的会议上，柳传志不留情面的批评了杨元庆，让杨元庆觉得既委屈又很没面子，事后连饭都没有吃，大哭一场。
次日，柳传志给杨元庆写了一封长信，阐述了在公开场合批评杨元庆的原因，希望杨元庆理解并学会一定程度的妥协，否则就不能成为一名优秀的领导者。用柳传志的话说，这叫：“拍下去，再拽起来”。柳传志的解释是，年轻干部有闯劲，是有点，容易冲动，甚至骄傲，会影响到他的发展，需要经常拍着点，让他们警醒，拍完了，你还得拽一下，免得拍下去起不来了。
在杨元庆成为柳传志的“接班人”后，柳传志的拍和拽一直持续，杨元庆也习惯了这种互动方式。这中间，杨元庆自己做了很多决策，柳传志都没有干预，如并购网络公司、咨询公司等等。尽管这些并购最后都以失败告终，柳传志有意见，但没有多少抱怨。他知道，没有跌过跟头，根本就不会想到前面的路途会曲折。挫折本身就是折腾的基本含义。
到了并购IBM PC之后，考虑到国际化和美国市场的特点，联想聘用原戴尔干将阿梅里奥出任联想新一任CEO，杨元庆任集团董事长，柳传志第一次退出了联想集团的直接管理层。此刻的杨元庆暴露了领导力的弱点，对于驾驭国际化高管有点失衡，为了满足对高管授权的要求，杨元庆对于美国高管层出现的非联想文化行为，甚至明显与战略不符、与文化不符的行为也不干预，美其名曰“妥协”，不但引起了联想中国人团队的不满，也直接导致了2009年业绩的崩盘。董事会出现撤换杨元庆或阿梅里奥的声音越来越强烈。
在这个关键时刻，老将柳传志在此出山，通过董事会撤掉了阿梅里奥，同时顶住了董事会要求撤换杨元庆的压力，力挺杨元庆出任公司CEO，自己亲任董事长，让杨元庆感受到了老领导的力量与霸气。
重新担任CEO的杨元庆应该从这一系列的“折腾”学到了很多，领导方式也从容了许多，联想的业绩也稳定了许多。2012年，柳传志在此卸任联想集团董事长的位置，再次把权柄真正的交到了杨元庆的手里。当有人问柳传志与杨元庆在不少问题上有不同看法时，老将显得很自然：“有不同看法是正常的，只要符合公司的战略方向，我们允许有不同的看法，我也会尊重他的看法，让他出任这个位置，也不意味着我们两个人的观点都非常一致，但是对于公司的整体战略目标、对于公司文化的理解是一致的”
没有这一系列的大风大浪，杨元庆不可能成长为一个领导世界500强企业的企业家。
一说折腾、实战，是不是说就什么都不管了：你就大胆的干吧！那叫放羊！对于领导者而言，折腾，是个技术化，如果你处理不好，就折腾死了或者折腾废了。当年，柳传志最看好孙宏斌，清华毕业、头脑聪明、有魄力，在联想是升迁最快的，领衔最重要的部门发展部，掌管全部的分子公司。柳传志对他可是几乎是授权到位的，甚至到了不管不问的地步，以致最后“尾大不掉”。此事多年让柳传志多年不敢提“培养年轻干部”。
我们可以把“折腾”看成一个让干部脱颖而出的工程，其中有几个环节是非常重要的：
一是权威授权。
既然让他干，就要授权，不授权肯定是没有办法折腾的，带着沉重的镣铐跳舞是可想而知的，事事请示仍然是温室效应，可是授权后又担心失控，我一般都主张权威授权，也就是说要先树威、后授权，让被授权者充分感受到授权者威信的力量。如果你本身连威信都没有，还谈什么授权呀！授权不是不管，也不是放羊，而是一套权责分配系统，其前提是授权者应有足够的权威。
历史的规律是：弱主无强将。各位，汉末汉献帝让曹操担任要职甚至带剑上朝是授权吗？显然是被迫让权。
二是少数核心。
折腾，某种意义是一种特权，是一种少部分人的特权，是那些被认为有成长潜质的人的特权，不是谁都可以去折腾的。在GE，是经过领导力发展中心培训过并进入90人大名单的人，才是有资格折腾的；在华为，是经过高层认同的人才是可以折腾的，联想也是如此。
折腾是有代价的，会有公司埋单，因此，不可能谁都可以折腾，领导层会经过精心挑选，在宁波方太，有阳光工程做基础让一些大学生脱颖而出、有核心高层为重心推动高层的成长。挑选的过程应该是公开并按照人力资源开发程序进行的，不能随意。如果挑选的过程是随意而不规范的，就意味着公司找了一批不知是否有驾照的人去试车，风险是巨大的。
三是宽容试错。
折腾，就难免出错，甚至是大错。领导者在安排折腾的时候，就要想明白一件事，你禁得起他折腾吗？他折腾的底线是什么？如果他折腾出了问题，你能够收场吗？如果这些都没有想好，最好先别折腾。如果你想好了，就可以开启折腾的按钮。
折腾的过程就是一个不断试错的过程，杨元庆当上联想领导人后几次出现错误，如多元化的问题、收购IBM PC后对待外籍高管的问题等等，但这并没有影响柳传志支持他的初衷。
如果一旦出错就免职或者训斥，很多人在位置上就会战战兢兢，无人敢试，谁都担心会“死”在位置上，多一事不如少一事，成了“小脚女人”。因此，宏基集团专门设立了一个对错误加以宽容的政策。
四是轮换岗位。
如果一个人只在一个位置上，那还谈不上真正的折腾，也看不出他的全部能力，轮岗成为必然，也成为考察一个人各类能力的常用方法。杨元庆先后担任过技术人员、销售业务员、惠普产品代理部门负责人、联想电脑公司总负责人、联想集团负责人等等，基本上把代理销售系统、直销系统、电脑技术、电脑生产系统都走了一遍，最后成为一名综合负责人；与他一起崛起的联想悍将郭为，经历更加丰富，先是成为柳传志的秘书，做过联想办公室主任、公共关系部负责人、惠州生产基地负责人、分子公司管理负责人、代理产品系统负责人等，从行政管理到综合管理到房地产、工程建设、营销系统、代理销售等全都转了一个遍。如果不是这样的历练，只在总部，他是不可能驾驭神州数码这样一个庞大的集团的。
五是目标管理。
授权给折腾的人，就要套上“枷锁”，也即是业绩目标，不能随意折腾，不管你怎么折腾，但是目标必须完成，要立军令状，如果完不成目标，公司会有说法。就像孙悟空一样，你可以一个跟头十万八千里，也可以步行慢慢来，但是必须按照如来佛的手心要求做，要给你画个圈子，不能出圈，永远不能忘记了折腾的目的。
六是标准监督。
没有监督就没有授权，有效授权永远与有效监督是双胞胎，形影不离。任何没有监督的授权都是不负责任的纵容或”陷害”，中国企业里的很多干部因在大权在握的时候缺乏监督而走向了犯罪。如果当时，领导层安排孙宏斌担任发展部经理的时候就有系统的监督，估计他就不会走得那样远。缺乏监督的授权名义是爱护，其实是不负责任。
出于对年轻干部的责任和爱护，企业在让他们充分享受折腾待遇的同时，必须建立相应的监督机制，不断地予以提醒和督导。
成就一个骨干不容易，折腾的机制很重要，不能一说折腾就随便撒手了，无原则的撒手不管不是懦弱就是糊涂。
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