2013年10月03日    菲利普·科特勒      
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 关于高级营销主管的工作,什么样的看法才是正确的呢?这个问题的答案,经历过三个阶段的思考。

  最早的也是最流行的观点是,营销主管必须擅长于需求刺激(demand stimulation)。他应该懂得如何将各种营销工具结合起来,对选定的市场产生有效的影响。营销主管必须了解购买者的需求,并且能够利用产品特征、广告、促销、价格和服务等手段来刺激购买行为。

  此后,人们对于营销主管又提出了一种更为广义的概念:他应该是需求管理(demand management)方面的行家。营销主管面对的是各种各样、变化多端的需求问题。需求过低时就必须加以刺激;有时候需求变化太不规则,则必须使其平稳或“顺滑”起来;而有时需求出现过高的现象,那就必须加以抑制。

  营销主管需要全面掌握“需求管理”技能,而不能仅仅具备“需求刺激”的能力,原因之一是经济状况越来越瞬息万变;另一个原因是公司各业务部门的命运千差万别。每家多业务的公司都会有一些业务部门,其销售增长、市场份额或赢利能力都比较低,所以它们也许需要制定一项不同于增长的战略目标。这项目标也许是维持、“收获”,或是终止销售。因此营销主管必须熟练掌握多项工作技能,而只会刺激需求是远远不够的。

  “营销主管必须是需求管理专家”这种观点,现在也许都过于狭隘了。最新的观点是,营销主管必须能够有效地进行系统管理(systems management)。营销主管如果仅仅关注使需要达到某一特定的水平,就很有可能在工程、采购、制造、服务或财务上花费不必要的成本。营销主管应该有能力制定出可以产生利润的营销战略和计划。这些计划应该从利润优先的角度出发,在营销组合(销售队伍的努力、广告、产品质量、服务)、业务职能(制造、财务、营销)以及外部系统(客户、分销商、供应商)的需要之间找到平衡。

  这样的人才应该到哪里去找呢?一个理想的营销经理应该具备全面的管理经验,而不是只有销售和营销的经验。为了能够有效地处理生产、研发、财务和控制、广告、销售队伍管理以及市场研究等业务,营销主管应该在晋升的过程中逐一经过这些部门。他应该了解这些部门的问题,而这些部门也应该知道,营销主管对它们所有的问题都心中有数。

  ——摘编自《从沉迷销售到有效营销》

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有人问农夫:“种了麦子了吗?”农夫:“没,我担心天不下雨。”那人又问:“那你种棉花没?”农夫:“没,我担心虫子吃了棉花。”那人再问:“那你种了什么?”农夫:“什么也没种,我要确保安全。”

境界思维:一个不愿付出、不愿冒风险的人,一事无成对他来说是再自然不过的事。

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