茅理翔：企业交接班比金融危机更严重

　　茅理翔是宁波方太厨具有限公司董事长，现在，更多人称呼他为老师、校长，2年前，功成身退的茅理翔创办了宁波家业长青接班人专修学校，教导那些有志向继承家业的70后、80后甚至90后富二代们。

　　茅理翔相信，把企业成功交给儿子，并把这种经验广泛地传播出去，这是比创办多少个企业还要有意义的事情。

　　在企业交接班过程中，通常会遇到“老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不真心”的问题，而茅理翔智慧地采取了“以退为进”的战略，为儿子树立了威信。

　　2002年，茅理翔已经决定把企业交给儿子茅忠群打理，“事无巨细，直接向总裁(茅忠群)报告。”但是下面的职业经理人或者是习惯了直接向茅理翔报告，或者心里还只认可茅理翔这一个老板，决策转移很不奏效。于是，在各高校邀请茅理翔前去演讲时，茅理翔总是欣然应邀，让职业经理人再也找不到董事长了，自然转向总裁报告。

　　目前，中国90%的民营企业都是家族企业，他们的创业元老已年过花甲，企业正面临由家族式向规范式运营转型，“民营企业交接班比金融危机还严重。”茅理翔不无担忧，这支中国经济发展的强力军即将面临生死大考。

　　访谈

　　经济观察报：“富二代”是一个怎样的群体？

　　茅理翔：第一代民营企业家实际上是变革 开放的新生产物。那么“富二代”更加是变革 开放以后新诞生的一个特殊群体。这个群体的特色是他相对家庭生活富裕，不像第一代企业家创业时非常艰苦。

　　他可能得到的教育会比其他人高，可能刚毕业就开好车。这样一个特殊群体有些是精英，有使命感，有责任感，敢于创业，但是不到20%。大多数的人人缘不错，但也有贪图享受，不愿意艰苦奋斗的情况。

　　还有小部分人贪图享受，吃喝玩乐，飙车，赌博，可能5%到8%左右，这些人对社会造成的印象很坏，“富二代”好像就是不光彩的代名词。本来“富二代”是一个很现实的一个名字。

　　所以现在很多的“富二代”感到很痛苦，他说我为什么要出生在这样的家庭里面？我没有选择自己职业的余地，我只有去接班，我不去接班，老爸会说我不忠不孝，社会会说我没有出息。那我去接班可能有两个结果，一个是搞不好，败家子。搞得好那是父亲传下来的，所以他的心理压力非常大。

　　再加上现在社会上的“富二代”的这个说法，所以他们心理压力非常大。

　　经济观察报：目前，家族企业中老一辈的创业者平均到了什么年龄？企业发展已经开始迫切面临接班人的问题了吗？

　　茅理翔：这个阶段正好是变革 开放30年，老一代企业家已经到55岁到75岁之间。未来的5-10年，将是中国民营企业交接班的第一大高峰期，也是中国民营企业可持续发展的第一大危机。

　　为什么？两个方面去想：第一，世界性的规律第一代到第二代传承，成功的只有30%，有70%要在传承当中淘汰。那么假如中国的民营企业有70%要在这个过程当中淘汰，那是中国的悲剧，因为中国的民营企业对中国社会贡献太大，而且中国的民营企业当中90%都是家族企业。

　　第二，从现在的传承过程当中的一个现状来看，一代也好二代也好，我们的传承是不容乐观。所以说现在是什么阶段呢？是第一大高峰期，也是第一大危机期。

　　经济观察报：族企业除了培养接班人还有什么其它的一些措施来做好未来5-10年的准备？

　　茅理翔：第一大任务必须要培养接班人，因为富二代们不培养好成为优秀接班人，他们会眼睁睁地看着自己失权、失财富，可能会出现争斗，兄弟争斗，家族争斗，跟职业经理人的争斗，那是很坏的一件事。而且这些二代有钱，文化程度也比较高，影响力很大。

　　即使我们70%淘汰，成功比例30%上升到50%，即使升到70%，那还有30%要淘汰。那么这些淘汰的有两个面：第一个这些人我们是需要去让这些企业去淘汰，那么淘汰有几种淘汰方式，被优秀的家族企业兼并，收购。第二培养优秀的职业经理人。那么第三个就是能够转变成现代企业的制度就转变成现代企业制度。

　　经济观察报：能介绍一下方太交接班的情况吗？

　　茅理翔：我们的交接班可以说是在一个特殊情况下进行的，它有三个特点：第一，茅忠群是在我产生危机的情况下来接班的。因为我第一次创业的企业已经做到世界第一，但是后来有几十家企业模仿方太，广交会里面有几百个摊位打价格战，从1.2美金降到0.3美金一个，我开始要亏损了，后来我新开发的两个项目又失败，迫使我动员我的儿子来接班。

　　第二，就是我们的交接班和创业是共同进行的，交接班有十种模式。其中一个模式是共同创业，一个模式是独立创业。我们是在共同创业的这么一个过程当中来完成交接班的。

　　第三，就是我们在交接班的过程当中，实质上是完成了企业转型升级的变革。

　　经济观察报：企业转型升级的变革，体现在哪里？

　　茅理翔：首先是品牌，我第一次创业没有自己的品牌，我是给人家做代工。到方太以后，1996年1月18号成立的第一天起，我们决心成为中国厨房电器第一品牌。这个意见是我儿子提出来的。

　　第二是营销，因为第一次创业时，董事长、总经理、供销科长、推销员都是我一个人。给人家做订单不需要很多的销售员，我一个人就够了。但是到方太做品牌，全国各地有46个分公司，56个办事处销售员、促销员、服务员，从推销向营销的变革。

　　第三就是管理，就是从传统的家族制转变为现代的家族制。因为传统的家族制就是公司内部的高层都是家里人，但是在方太，我们变成了现代家族制，也就是说总经理是我儿子担任，儿子下面所有的干部全部是非家族制的职业经理人。