年终总结报告该改革了

绩效考评、组织年会、涨工资，岗位调整，年终总结、年度计划、制作年度预算、应对各种各样的不满情绪……已经成为人力资源总监们年末的“规定动作”了。而且不仅要写自己部门的年终总结，甚至还被要求更深地介入“写年度总结报告”的管理工作 ……

每当我们接受这样的任务时，是不是多多少少脑中闪过下面的念头：

1 年末年初，所有的管理者都非常忙!因此，不知道真的会有多少管理者挤出时间去认真阅读下属的年度总结报告?(真的有多少管理者会认真阅读过，甚至写过年度总结报告?)

2 在日常工作中遇到问题时，管理者对下属实施的指导有多少能够起到“立竿见影的效果”?……可想而知：要求管理者在认真阅读过下属的年度总结报告后给出能够指导下一年工作的针对性的指导会有多难?(真的有多少管理者在认真阅读过下属的年度总结报告后给出过针对性的指导?)

3 平时都有可能纠结于“一句话没有说或者没有说清楚，下属就会做错事”的管理者，要求其看到“指导下属认真完成年度总结报告”的意义，甚至要求其收获其实际的价值，对于很多管理者而言会不会比较有难度?(指导下属认真完成年度总结报告：真的有多少管理者会看到这样做的意义?)

4 当大多数下属知道“没有多少管理者会认真阅读自己的年度总结报告”后，还会有多少人认真写这样的报告呢?

5 写年终总结报告的管理工作变成了追着管理者收报告，弄得人力资源部象是黄世仁的亲戚，收了一大摞各式各样的报告送到总经理办公室，总经理又得花多少个日夜把这些报告看完?这些报告又有多少能对公司未来创造价值和机会?

悖论及分析：

1 如果一年都无法带领下属完成一次认真的思考，期待下属在未来的工作中“能够有思考地去工作”是不是有些矛盾?再深入思考一下，如果管理者不愿意或者不能够和下属一起认真思考……哪怕一年一次，企业的又好又快的发展是不是会让决策层承担更大的压力?

2 人无远虑必有近忧：如果管理者的各方面经验不能通过预测体现出来，其经验的价值到底怎样去评价呢……甚至有没有经验又有什么本质的区别吗?

3 对于过去的一年的工作，如果不知道“哪里做得对?哪里做的不那么对?”的话，在新的一年中想“避免简单问题反复出现”的愿望是不是难以实现呢?

年终总结报告该变革 了

年终总结内容千篇一律，更多的在描述自己都做了什么事，取得了哪些成绩，而这些成绩往往又不能与收入、客户、流程的改进联系起来，列出的问题往往都是别人的问题或者是说让别人思考的问题，年终总结更像是邀功书：“我做了这么多事，提了这么多的建议”，白纸黑字，反倒成了加薪的证据

年终总结报告一年只在年底写一次，如果日常工作再无记录和总结，又无持续思考，怎样期待管理者能写出企业真正需要的年终总结：能够直接服务于未来，服务于创造价值和机会，并透过持续的发现问题和解决问题来实现?

如果想打破如上悖论，年终总结报告该变革 了

1. 写的次数

将一年写一次且只在年终写的年终总结，变为多写几次，并逐步将年度报告月度化：真正让人们进入“带着认真的思考去工作”的状态

2. 写的形式

并非管理者写管理者的，下属写下属的，而是上下级通过某种形式共同完成能够指导日常工作的年度总结报告，不是站在各自的立场单纯强调“执行力”或“领导力”

3. 写的内容

写成绩，同时也写问题。对照曾经的成绩和问题写接下来该做什么，想怎样做。对照流程描述所有的成绩和问题，从而帮助人们越来越能够直观地感受到“做得少，创造得多”的快乐

我知道这样的变革 不能仅通过一个规定、一个命令或一两次如何写年终总结报告的学习 课程就能进行，需要搭建一个体系，创建一个彼此建设性互动的环境才能将年终总结变革 真正回归它的“原意”：让总结更能够直接服务于未来，服务于创造价值和机会，并透过持续的发现问题和解决问题来实现。