宝洁成本管理：“拧毛巾”

　日用消费品厂商如何开源节流？宝洁的实践是从产品设计、生产到物流环节，从供应链链条上去“拧中国制造的毛巾”。

　　1. 产品设计环节

　　玉兰油品牌和新潘婷是两个最突出的例子。玉兰油多效修护系列采用的全新泵式包装设计，每年节约60吨塑料；新潘婷通过瓶身结构的优化，节约637吨塑料。通过重新设计美容领导品牌的包装，宝洁每年节约了近500吨塑料，相当于5架波音747飞机。

　　2. 生产环节

　　在广州黄埔厂，每一批次的洗发水被生产出来后，管道都需要在生产下一批次的产品前被适当地冲洗和清洁。为此，宝洁修改了工厂的设备和管道系统，并采取用压缩空气来清洁不同批次洗发水之间的残渣。这不仅让管道清洁更加容易，并在清洗环节更少地用水。在过去的2年里，黄埔厂资源消耗降低了近50%。

　　3. 物流环节

　　宝洁广州分销中心引进了穿梭式货架，通过电池驱动的穿梭车在货架之间搬运产品，替代叉车的移动，使分销中心节省了48%的能耗。

　　与此同时，宝洁与沃尔玛开展了“宝洁—沃尔玛托盘化运输试点项目”。传统的人工散箱装卸的模式，虽然有成本优势，但时效性十分差。于是，宝洁与沃尔玛开发出“托盘化运输”模式，将传统散箱人工搬运装卸的模式，改变为通过托盘，处理由“箱”整合成“托盘”为单位的货物。

　　4. 店内运营环节

　　宝洁试图通过数字化创新提升零售门店的运营效率。其中，商品信息同步（GDSN）和电子数据交换（EDI）是公司在运营领域重点之一。通过这两个项目，宝洁与几十家零售客户实现产品信息管理和交易过程无纸化、自动化、标准化。在此基础上，与零售商共享信息后，宝洁能实时掌握各品类的销售情况和顾客的需求，从而对促销活动作出预测，有效改善了库存积压与脱销的状况。