华为BLM模型的“四把钥匙”和“一把钥匙环“

业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略执行力方法论。这个模型被华为公司不惜以3000万重金引入，并结合公司实际情况做了定制化的调整。该模型帮助华为公司在每一个重要转折点都做出了正确的抉择，并逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势，成就了今天的华为。

第一把钥匙：感受到差距

而现在来看这些野心基本上都是可能实现的。

任正非说：华为最危险的时候，不是外部打压，而是华为的管理干部小富即安、骄傲自满、不愿意去努力奋斗了。说的就是这个意思。所以BLM模型的第一把钥匙要求企业的管理层要有危机感、有饥饿感、并且野心勃勃！而且我个人认为这是整个BLM模型中最重要和最关键的一把钥匙！

领先的战略就是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思“我们今天已经习以为常的业务设计，它的基本假设是不是发生了改变？”基本假设的具体问题可能是“目标客户发生变化没有？客户偏好发生变化没有？企业的利润驱动因素发生变化没有？”领先战略最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己、敢于否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”。这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思和创新，才算是拿到第二把钥匙。

战略解码就是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码也是将公司战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程，是“化战略为行动”的有效工具。战略解码同时还是一种工作方法，通过集成高管团队的智慧，采用管理层集体研讨的形式，对公司的愿景目标和战略举措达成共识，以员工能够理解的形式清晰地描述出来，同时制定出相应的具体行动计划，然后逐层分解责任到人，并在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。

高效执行的核心就是在执行过程中克服两个惯性。

第一个惯性，资源投放的惯性。“执行”的困难首先体现在对关键优先事项的资源聚集上，我们知道现在企业里的多数资源大多放在对当前贡献最大的成熟业务上，资源投放惯性最直接的表现就是：哪个业务规模大，哪里的资源就放得多。但实际上，企业最需要全力以赴、全神贯注的地方恰恰是不断聚焦的战略主航道。只有朝着自己选择的主航道全力以赴，不断冲锋，才能获得成功。

第二个惯性，管理机制与文化的惯性。体现在组织管理机制和文化资产的积累，不论是组织责、权、利的分配，还是组织人才的特点特征，以及沉淀下来的文化氛围，这些都因为长期的积累而形成难以管理的惯性。这些惯性在企业高速成长期时都是助力，但一旦到转型时，很多就成为阻力，所以“力出一孔，利出一孔”非常重要。

第一个是对领导力的考验

识别差距的时候选择跟谁比；决定战略的时候有多强的自我批判；执行时选择是向惯性屈服、让大家都舒服，还是敢于面对矛盾和冲突、对利益格局进行调整改变、让组织保持灵活和机敏。

第二个是对价值观的考验

组织在发展和变革中的凝聚力有多强，就像高速奔跑的列车，车厢的联结如果不牢，就会一个个飞掉；或者为了车厢保持完整，就选择停在原处——这两种情况，都是在价值观上出了问题。

只有匹配市场并且强有力的领导力和价值观才能把四把钥匙顺畅的整合起来。