2014年01月06日    财富中文网 作者:Verne Harnish     
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大多数公司都无法实现成长——其中很大一部分一直都是只有一、两个人的小作坊。我希望能有更多的公司实现发展的潜能。即使命中注定成不了下一个谷歌(Google)、亚马逊(Amazon)或者Facebook,一家公司还是可以在中型企业领域实现蓬勃发展。要想扩大业务规模,你就得突破下列三重障碍

1. CEO没有放权的能力。近期数据显示,在所有公司中,收入突破100万美元的仅占5%;在这5%的公司中,收入达到1000万美元的只有八分之一,主要原因就在于此。企业主要么认为自己是唯一能胜任领导工作的人,要么曾经交出过管理权,但因为遇人不淑而蒙受损失,继而不再相信任何人。

扫除这个障碍的唯一办法就是找到工作能力更强而且不需要管理的人。你聘请的那些人有时会把事情搞糟吗?会,但你必须迈过这道坎。如果能忍受他们在提速过程中带来的短期挑战,你的工作就会变得轻松很多,你的公司也就能接下更大的项目与合同。

2. 变得吝啬。公司在起步阶段不怎么赚钱,你必须稍微吝啬一些。但到了某个节点,你必须为公司投资,否则它就不会增长。我并不是要你一味地花钱,但如果想扩大规模,就得升级公司的某些系统,可能是会计软件、电话,也可能是IT基础设施。不能总在车库里办公。

也许,你最重要的任务就是找到一位很出色的会计师或者首席财务官。大多数创业者都认为他们应该始终像起步阶段那样,把资金用于生产或销售。但随着公司规模的扩大,要做出正确的决策,你就需要详细地了解哪些业务赚钱,哪些不赚钱。资产负债表上的数据会掩盖大量问题。一名好的会计师却能帮你计算出每位客户、每名销售人员和每个地区分别为你带来了多少利润。这样,如果你的公司处境糟糕,你就会知道要解决哪些问题,从而避免局势进一步恶化。聘请能干的会计师或者首席财务官的确要花一笔钱,但能让你实现长期盈利。

3. 不按市场客观变化进行调整。如果行事妥帖而且你的公司开始增长,你就会发现竞争变得更加激烈。山寨产品会突然出现。大公司会觉得你“图谋不轨”,他们的季度业绩受到影响时会对你产生不满,随后就会想办法整垮你,这样你就无法再继续夺取他们的市场份额。同时,随着和你的业务往来增多,客户会希望你在价格上做出让步。

在这个阶段,首席执行官很容易被日常经营事务所淹没。但恰恰就是在这个时候,你需要把更多的注意力转向与市场有关的活动,同时把内部事务交给一个强有力的团队来处理。作为CEO,你的工作是拿出正确的策略来保持增长,同时按照市场情况的变化对增长策略加以调整。只有愿意改变思路,你的公司才有能力实现增长。

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随机读管理故事:《两辆中巴》
  家门口有一条汽车线路,是从小港口开往火车站的。不知是因为线路短,还是沿途人少的缘故,客运公司仅安排两辆中巴来回对开。开101的是一对夫妇,开102的也是一对夫妇。 
  坐车的大多是一些船民,由于他们长期在水上生活,因此一进城往往是一家老少。 
  101号的女主人很少让船民给孩子买票,即使是一对夫妇带几个孩子,她也像是熟视无睹似的,只要求船民买两张成人票。 
  有的船民过意不去,执意要给大点的孩子买票。她就笑着对船民的孩子说:"下次给带个小河蚌来,好吗?这次就让你免费坐车。" 
  102号的女主人恰恰相反。只要有带孩子的,大一点的要全票,小一点的也得买半票,她总是说,车是承包的,每月要向客运公司交多少多少钱,哪个月不交足,马上就干不下去了。 
  船员民们也理解,几个人就掏几张票的钱。因此,每次也都相安无事。不过,三个月后,门口的102号不见了,听说停开了。它应验了102号女主人话:马上就干不下去了,因为搭她的车的人很少。 
  点评:营销是不见硝烟的战场。在这个战场上,竞争者之间比拼的不仅仅是价格、质量和服务,还有营销哲学这样深层次的东西。102号的做法无可厚非,101号的做法似乎很傻,然而,最后却是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我们身边无数的"傻人自有傻福"、"机关算尽太聪明"的例子,其中的道理还用多说吗? 
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