HR不管是由传统政工事务，行政角色或其它打杂人员转变而来还是真正现代 人力资源 管理专业人员，将来在企业里都将担当起“员工关系管理者，变革推动者，战略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企业的战略执行与运营管理中将占据核心地位。
然而，这种高度化的转变过程总是艰巨而漫长。HR每日面对的仍是大量招聘录用，薪资核算，劳动合同，员工纠纷等日常事务处理等。工作琐碎性则难以体现HR的系统性，也难以体现HR的价值。
HR部门总是对企业自身问题深有感触，他们深知自身的重要性。在知性和专业方面，他们可以清楚地看到很多困扰企业发展的问题与瓶颈，并且希望获得直接进行调整改善的权力。但处在发展期的中小企业，特别是民企，大都重业务，重技术和市场，由于对 人力资源管理 重视程度不够，所以HR的专业人员会深有感慨：“本想来这里一展身手，最后发现自己只是个打杂的。或者部门设置形同虚设，束手束脚，无法发挥专业HR的功能”。
另外：中国多数企业在战略层面是有缺失的，所以在人才战略这一环节也是同样，许多老总们自己都没弄清楚企业发展的轻重缓急，缺失清晰的战略方向，根本不知道将来的人才战略该如何统筹，如何科学的选人，用人和留人，当员工流动性大或人才目标不达标时，最后将责任都推到了HR的头上。
HR是核心部门，不可或缺，但现状是很多HR被边缘化，或形同虚设，这个时候：CEO与HR之间分歧与不搭调便显露无疑。
1：CEO不重视HR
很少有企业家是HR出身或精于HR，而且很多企业家不是靠管理，而是靠经验和技术，靠打拼和市场机会来起家的。以往成功的经验使高管们很少意识到人力资源所发挥的绝对重要性，所以也不认可企业的人力资源可能通过管理而为公司增添价值。
同理，有些企业虽然有人力资源部门，但是部门里面没有安插专业人才，无精兵强将，很多是从事行政或其它角色转变而来，所以专业性不强，其功能也就无从发挥。这样的情形在中小型民营企尤为普遍。
2：CEO不理解HR
有些CEO会错误的认为HR是关系 企业文化 建设的，更有些CEO认为HR是应付法律与行政杂务的，还有些CEO则认为HR“只是负责招聘而已”或是“只抓好 绩效 薪酬 就好了”。这种观念致使企业的HR管理丧失系统性：招聘，学习 ，绩效，薪酬福利，员工关系和职业发展规划等六大运营模块，在筹划阶段就支离零散，实施的时候更是像断线的珠子，捡起这个，丢了那个。
3：CEO不认可HR效益价值
HR非直接盈利部门，其效应不是 销售 或生产部门的成果那样能立竿见影，而是间接性促进组织管理，改善员工态度和行为，提高全面绩效，或控制人力资本来为企业做出贡献。
但由于这些成果的体现是一个持续改善的过程，所以CEO对HR的建设与投入积极性不高。导致HR部门价值无从发挥。
细解其中原由，HR目前现状问题：
1：HR的非系统运作
六大模块需要各自分工协作，才能发挥效力，如果在企业内部，HR人员结构不完善，结构不合理，那HR运作系统自然就会紊乱，招聘录用，薪资核算，劳动合同，员工纠纷等问题就会疲于应付，而不能真正发挥HR的系统作用。
2：HR在战略高度上缺陷
HR在实践中必须对公司的战略，财务， 营销 FromEMKT.com.cn和研发等各个环节都要有一定的了解认识，才能发挥作用。目前大多数从事HR的人，哪怕是科班出身的，不论从背景还是资历都达不到这样的高度。
后果就是HR工作往往徘徊在其他业务部门之外，甚至出现个别HR为了凸现本部门的重要性，利用手中的“权力”拖后腿。随之而来的后果可想而知。
3：HR在理念，模式和工具上生搬硬套
HR的很多理念和工具源于西方国家，在实际运用的过程中难免会出现生搬硬套的现象，不顾及企业发展现状，文化差异，员工素质等实际情况，不但在实施过程中耗费人，财，物力，而且有可能令企业做出错误的决策，最终令众人更加排斥HR。
4：HR的天花板
放眼望去，CEO基本都是营销，财务，或技术背景的人来掌印，能够从CHO这一职位走上CEO宝座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，没有地方可去就紧紧抓住现有的，不求有功，但求无过。
如果CEO希望HR能够从自己的角度和高度来思考企业的人力资源管理，主动出击解决问题，则需要首先帮助HR打破天花板意识。
现代型企业，人才是资源，更是资本，但“以人为本”在企业内不能只是一句口号，尤其是助力人才战略达成，企业内部组织体系管理，管理的实效化，要必须拿出具体措施和方案，方显HR运营的高价值。
所以：以HR为核心，建立企业 经营管理 一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。
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