2013年09月01日    杨叙 环球企业家      
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如何创新?如何在大公司内部创新?当整个高科技业都在摩尔定律的“诅咒”下滚滚向前时,一家大公司如何以如此令人崩溃的速度保持创新?最适合回答这些问题的,也许非英特尔莫属。40年来,英特尔强大的研发、制造、管理和市场营销,都为全球商学院提供了经典案例。这家高科技公司成功地将自己变成了计算机时代——并冀望成为未来通讯时代——的心脏。因此,我们特别邀请了英特尔公司全球副总裁兼中国区总经理杨叙,在这里和我们讨论创新,一个充满悖论但必须被实现的目标。

现在大家一想到硅谷创新企业,脑子里就会浮现出这样一幅图景:在设施舒适的宽敞办公室里,身着牛仔裤、T恤的工作人员三三两两地边喝咖啡边自由交谈,于是各种精彩的思想火花就在碰撞中产生。这种极端自由开放的环境,一直被很多企业视为产生创新的“天堂”。

这种企业文化和管理模式并不只是属于英特尔、谷歌或微软。不过,对于“创造+制造”的英特尔来说,不加管理的自由无异于走向混乱。硅谷历史证明,一个企业的基业长青依赖于其如何对创新活动进行管理。

英特尔创建之初,对创新的管理就是格鲁夫等创始人考虑的重点。作为一个资源有限的公司,不可能对创新采取放任态度,否则收获的不是创新和产品,而是灭亡。英特尔脱胎的仙童半导体公司之所以产品屡屡失败,人才流失,就是因为内部对创新缺乏管理,研发人员各自为政。简言之,创新没有效率。因此,英特尔从诞生开始,就制定了严格的纪律,做到创新活动有效率,产品质量有保障。

然而,创新本身必然需要企业给予创新者足够的灵活度,否则将窒息他们的想象力和创造力。而且,英特尔要适应不断变化发展的IT产业,必须努力培植创新。

严格的管理和促进创新,在很多人看来是一对不可调和的矛盾。

如今的英特尔是一架庞大的机器,这部机器与众不同的是,英特尔的每个组成部分都具有自我意识,能够自我进化,并且可以选择自由组合创新,如同霍格沃茨魔法学院里的城堡,又像变形金刚。只有这样的组织,才能具备足够的灵活度,适应快速变化的IT产业。

让一部庞大机器具备自我创新和进化的特性,难乎其难,无异于令水火相容,这意味着让一头大象学会在仅及脚掌大小的鼓上跳舞。在英特尔最初的几年里,如此巨大的管理挑战经常让格鲁夫夜不能寐。

平衡的智慧在于以“创新”为管理设计的优先考量,而非为管理而管理。英特尔的管理理念非常强调以制度推进创新,以管理支持创新,充分释放员工的创造力。英特尔的创新管理制度是管理学界的一个范例,其中最著名的要数“建设性挑战”和“参与决策”。

英特尔希望员工以最快的速度和最具创造性的方式去解决问题,因此需要在互相尊重的前提下把自己的意见提出来,每个人都可以根据自己的专业表达意见。真理越辩越明,办公室里鼓励真理争议,而反对企业政治,这就是“建设性挑战”的内涵。这样的管理准则要求大家把所有问题都公开在会议桌上争辩,通过充分讨论来理清问题真相。在迎接挑战的过程中,员工们就学会了以数据来支持自己的观点,这成为英特尔会议一景。

“大家的创造力是如此过剩,以至于我面临的最大管理挑战就是要掌握适当的时机结束争论,马上去付诸行动。”格鲁夫说。

在格鲁夫眼中,在十倍速时代的高科技产业里,加快决策、跑赢时间是首要任务。所以,在英特尔,决策并不是高层的独有权,格鲁夫发起了决策权下放,几乎所有员工都参与决策。格鲁夫还认为,中层主管是公司最宝贵也最容易被忽略的阶层,他们有必要参与决策。在这样的决策系统中,每个人都能够展示自己的创见,对组织施加不同的影响力。

英特尔有很多规则,但为了给创造力保留极大空间,就要求所有规则必须尽量简单易行。唯有简单化,才能让决策和命令迅速而且明确。所以,英特尔的管理是一种“极简主义”管理,采用清楚简单的指令,推动全球组织的运作。

创造力和高效率,互相支持最终达致平衡,创新成为组织的常态,成为高效率的活动。英特尔如今的拳头产品微处理器,就源于一个工程师的灵机一动,而且迅速得到了公司的大力支持。

(作者为英特尔公司全球副总裁、中国区总经理)
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有一个企业家坐在餐厅的角落里,独自一个人喝着闷酒。一位热心人走上前去,问到:“您一定有什么难解的问题,不妨说出来,让我给您帮帮忙吧!”
    企业家看了他一眼,冷冷地说:“我的问题太多了,没有人能帮我的忙。”
    这位热点心人立刻掏出名片,要企业家明天到他的办公室去一趟。
    第二天,企业家依约前往,这位热心人说:“走,我带你去一个地方。”企业家不知道他葫芦里卖的是什么药。
    热心人用车子把企业家带到荒郊野地,二人下了车,热心人指着前面的坟场对企业家说:“你看看吧,只有躺在这里的人才统统是没有问题的。
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