2014年，美的公司营业收入实现了1416亿，比2012年美的展开全面转型之时增长了40%。利润达到了创记录的105亿元，比2013年增长了97.5%，而家电行业在2014年的整体利润是931亿元，年度增长18.4%，美的的赢利能力远远高于同行业。美的集团的首席财务官袁利群女士告诉我，今年上半年公司的净利润达到了83亿元，同比增长26%。
在与诸位高管交流中，大家一致认为美的集团转型所取得的成就，很大程度上归功于企业在运营效率方面的提升和基础管理的不断强化，另外在移动互联网大潮所带来的新的商业模式、新的技术，以及产品开发方面也做了充分的准备和积极的探索。
归纳起来，美的集团转型的成功首先归功于运营效率的极大提升，其次是在新的时代对新的产品渠道和商业模式的重塑。这与“转型六要”模型所提出的企业转型的两个核心，商业模式创新和运营模式再造，完全不谋而合。
※ 效率提升
在运营效率提升方面，美的在“一个美的、一个体系、一个标准”的原则下，打通内外部的价值链，逐步建立起了市场导向的高效运营流程体系。同时，他们还不断提高企业精细化的管理水平，进一步减少组织层级，构建敏捷型的组织，激发经营活力，提升运营效率。并且不断的优化资本结构，存贷结构，盘活闲置资产，加强资金管理，控制非经营性的费用支出。
袁利群女士提到，在企业自有现金流方面，美的集团的自有现金流从2012年的50亿人民币提升到了2015年上半年的超过600亿元人民币，这一切的背后是因为库存的大幅下降，应收账款的下降，以及资金使用率的提高。他们现在正在瞄准着最短的应收帐款，最少的应付帐款，最少的存货成本，不断持续改进。
作为提升运营效率的另一个结果，美的公司的人员从两年前的近18万人，已经降到了10万人，而人均工资和收入不降反升，尤其随着智能化系统的引入，机器人的导入，新的管理运营模式和自动化管理方式，将企业的运营逐渐带向了高端。
运营效率提升如此之快，美的是怎么做的？
第一，不断地找问题，在业内寻找可以参照的最佳实践的标杆，进行对标改进。在存货的零库存方面他们向海尔对标，在成本管理，尤其是从应收帐款转向预收帐款的转变方面，他们向格力空调学习。
第二，将自己的改进方法和行动措施用事实说话，用数据衡量，而结果也用数据驱动，从而使得管控的流程和对标的结果变得透明公开，并且在每月的经营分析会上进行严格的检讨和思考。
※ 模式创新
在管理持续优化提升的同时，美的集团专注于新的产品的开发和商业模式的创新。
产品方面，他们有选择地进入高附加值的产品领域，使得产品的盈利率获得大幅提升。目前，美的推出了基于智能家居的M—Smart平台，希望能够构建移动互联网时代的新的技术平台和技术体系。并且在空气智慧管家、营养智慧管家、水健康智慧管家、能源安防智慧管家等智能服务领域，打造新的整体解决方案。2013年公司已经完成了30个品类的原型机的开发和30个智能单品的互联互通，管家系统有了基本雏形。在物联网智能空调领域，美的依托物联网、云计算等技术，已经率先实现了云控制睡眠模式，电量管理等十二大业内顶尖的智能技术的应用，这一切都是美的借助智能化技术和互联网技术重塑自身产品功能和客户价值的最新尝试。
※ 挑战和前瞻
正在路上快速前行的美的，会遇到哪些挑战呢？这些挑战将主要来自于商业模式的创新领域。
因为运营模式的效率提升，可以带来短期的财务回报，但是在这个高速变化的时代，企业的持续增长需要不断创造出新的市场，服务于新的客户群体。
在对原有的传统业务进行整合性改造，并且塑造智能家居解决方案方面，美的需要突破的是原有强大的事业部难以整合的痼疾。而这个右手和左手互搏的困境，恰恰也是过去成功的事业部制企业，在转向整合型解决方案模式时必然遇到的挑战。是否能够通过智能化解决方案的方式在技术层面完成整合，从而突破原有组织体系的羁绊呢？答案尚不清晰。
其次，在进行国际化拓展方面，美的集团在经验上比起家电行业的国际化先驱海尔和中国全球化程度最高的华为都显得经验非常欠缺。如何找到未来全球化突破的路径，并且形成有效的扩张模式，也是美的管理层正在思考，并且需要突破的关键瓶颈。
最后，电商作为关键的渠道，与传统京东也好、天猫也罢的合作，其实都是对关键用户资源的争夺。如何通过彼此的竞争和合作找到最佳的立足点，特别是对客户数据的获取和经营，也是需要美的在探索中不断探索新方法，找到新突破的关键所在。
※ 经验小结
聚焦效率提升，在转型中强化基本管理，同时探索新的高端产品技术路径和商业模式，进而与智能化技术结合，找出每个企业在工业互联网时代的转型路径，是每一个企业需要思考的关键转型命题。美的的实践，为处于转型期的企业提供了参照和学习的样板。
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