起初，中国商业地产联盟秘书长王永平以为万达集团董事长王健林出版传记，要写创富历程。出乎意料的却是收到两本教材式的书籍。
王健林不顾内部反对，坚持要展示“干货”，让一些企业避免走弯路。内部人士认为，知识被人学走了，会培养竞争对手，但王健林觉得，只因为书的公开发行，就失去了竞争力，就不是真正的万达。
3月30日，在一场专家研讨会上，王永平指出，这些规范对于其它公司来说，既可以学得会，也学不会。初学者可以直接拿来用，但有些成功永远无法复制。
万达的军事化管理作风也从书中可窥一斑。120余万字的规范，落到实处需要强大的执行力。而在一些管理专家的眼中，这亦可能是潜在的风险和隐患。
不能触碰的红线
在王健林看来，企业发展的不同阶段有不同的工作重点，企业家要善于抓主要矛盾，小企业看技术。中型企业看人才，大企业看管理、看风险控制能力。企业规模达到千亿级别，风险控制必须成为企业管理的核心。企业大了就输不起了，也折腾不起了。
基于20多年开发建设经验积累，万达建设了一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。
万达集团靠其强大的执行力赢得了政府的支持。如广东白云万达广场，从土地摘牌到开业建设周期只有11个月，该项目建筑面积40多万平方米，2009年11月土地摘牌，但由于政府未如期完成拆迁，实际交地日延至2010年4月底，工期十分严峻。但靠执行力，分解任务计划，最终在2010年广州亚运会期间实现开业。
“万达就是这样，谁完不成任务谁就够呛，不一定还能在原来的位置上做。”王健林曾经在内部会议上说。万达考核高管有多个指标，最核心的是业绩指标，靠业绩说话。
万达集团对各地一把手有强制要求，一年不达标还可以保留，连续两年不达标就坚决调整，不管这个人的资历、能力如何。“即使万达能原谅你，市场能原谅万达吗？”王健林反问。2008年曾对南昌项目班子进行调整，因为业绩排在集团倒数第一。换人后，业绩转好。
书中未透露的细节是，比起员工执行力，王健林更看重的是万达腐败问题，处理最严的也是腐败事件。几乎每年年会，王健林都会强调这个问题。对于一些腐败的员工，他坚持不仅要开除，甚至要移送至司法机关。
曾有万达北方区一位总裁助理，刚提拔不到半年，安排做万达的重点工程。经常跟几家施工单位打麻将赢钱，结果白天上不了班，连续两个月出勤率不足50%。集团发现问题后，马上开除。被开除的那位总裁助理，税后年收入至少几百万，股权值2000万。假如万达上市，价值还会翻倍。
王健林宣布，将自己的九成资产捐出来做慈善基金，还要把自己的股权拿出来分给万达总经理级的高管。
“如果万达的员工退休后还靠退休金过活，就是万达企业和我本人的失败。希望大家在万达工作期间，解决后顾之忧，并且收入是阳光的。”他说。
靠制度还是靠企业文化？
读完了《商业地产运营管理》和《商业地产投资建设》两本书的国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲认为，万达抓住了中国改革开放经济迅速发展、消费需求增长的历史机遇，成为了中国商业地产的领军企业，走出了中国特色的商业地产的发展之路。
王健林指出，万达的核心竞争力在于拥有自己独特的商业模式，一是万达拥有完整的产业链，如万达拥有全国唯一的商业规划研究院，此外还拥有全国唯一的连锁商业管理公司，涵盖招商、物管、工程、运营、机电维护等多个部门；二是万达拥有丰富的商业资源和运营能力，积累了2000多个品牌资源；三是万达的学习能力很强，能够自我更新。
相比“人治”，万达更看重“法治”，具有显著的军事化管理思维。但在管理专家眼中看来，这种企业文化是一把双刃剑。一位离职员工分析说：在企业高速成长期，军事化管理发挥着绝对重要的作用，但一切从团队出发，其结果必然是忽视了对人作为个体的尊重，这对企业文化的形成是非常大的阻碍。
万达处于成长期的时候，中层以上管理人员的流动是比较少的，当万达基本确立了行业龙头地位时，却出现了人员流动潮，一方面这固然是由于商业地产人才奇缺，从另一个维度评判，军事化管理的企业文化或会阻碍企业文化的形成，缺乏内在的凝聚力。
一些在职员工表现出了对王健林个人的巨大忠诚度，私下里向记者表示，排斥其他人来接管万达。他们更认同王健林的个人魅力和管理方式。万达的大部分重要的创新，也源自于王健林的想法。
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