飞利浦全球CEO万豪敦：百年企业“加速跑

万豪敦上任为飞利浦全球CEO，这家成立121年之久的跨国企业开始了新的征程。

如果说，他的前任柯慈雷历时近十年，将飞利浦的各项业务合并同类项，形成了医疗、照明和优质生活三大业务群，那么交给万豪敦的任务是，在三个业务方向上，把规模与效益的关系处理得更为尽善尽美，让优势转化为胜势。

这显然是一个更为艰巨的任务。不仅全球经济正在遭遇前所未有的不景气，更重要的是与兼并重组相比，现在飞利浦提出的“加速成长”更考验万豪敦作为 职业 经理人 的“细活”好不好。

2011年，飞利浦在全球净亏损达到12.9亿美元，是十年来最大的亏损，但是今年第二季度财务数据在好转，飞利浦用什么方式遏制这一亏损？

万豪敦：改变这种局面，首先是节流，同时我们把重点放在增长型的业务，对增长型的业务进行投资。除此之外,我们还对公司文化进行变革 ，推崇具有创新以及企业家精神的公司文化。

另外，尽管欧洲市场整体不景气，但是我们也看到一些亮点，包括土耳其、俄罗斯、沙特阿拉伯和东南亚地区。我们对全球的资源投入和布局进行调整，对增长型的市场投入更大的资源。

大公司通常对市场的反应不那么灵敏，如何让一个拥有一百多年历史、有很大惯性的公司重新变得敏锐？

万豪敦：让一个大型企业有相当的灵活性去应对变化，首先需要在公司里培养这种文化。第二，确保企业运作有足够的透明度，使得公司的管理层能够非常清晰地看到哪些业务经营得好，哪些业务表现不好。同时管理层必须亲力亲为，掌握具体的业务情况。第三，公司高层队伍必须非常精简，避免庞大的高层管理架构。

在这三方面当中，我认为文化是最重要的。很多公司规模非常大，同时也非常成功，因此规模大不应该成为市场反应速度慢的理由。

飞利浦怎么看待有意义的创新？这对从实验室到市场的效率提出怎样的考验？

万豪敦：创新的出发点不是说这个产品需要什么样的技术，而是看这些技术如何整合在应用中，它给客户带来的益处是什么。我们不是说为技术而技术。

从研发到产品真正 上市 ，这个过程我们会设计衡量的指标，同时也会设定一些目标。比如我们希望在目前的基线水平上缩短40%的时间，就是加速40%以上。有了这些目标，我们这个团队的成员就会根据这个目标，考虑该怎么做，比如有些工作可以同时进行，从而缩短整个创新的流程。

飞利浦在扭转财报为赢这方面有哪些经验可以分享？

万豪敦：设定一个目标是容易的，问题是如何找到那些真正能够鼓舞人心、令人振奋的目标，而且这个目标不光是领导人，必须得到团队每个人的认同。这就是为什么飞利浦给自己设定了愿景，到2025年的时候我们能够改善全球30亿人的生活。

首先让每个人认同，然后调动每个人的积极性，朝着这个目标努力。在这个基础上制定方案，实施过程也会分几步，短期内也要面对现实，因为市场经济会发生波动，但是从长远来讲这个目标是坚定不移的。