2013年10月04日    经理人      
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如何释放“大象”的潜能?

从我1986年加入飞利浦到2006年离开,中间一共隔了将近5年的时间,直到2010年重新加入飞利浦。

离开飞利浦的这五年经验,其实能够让我有很好的一个机会,回过头来审视自己曾经服务过的公司,我认为这是一个非常健康的反思。

从柯慈雷先生的手中接过飞利浦后,让我非常欣喜地感觉到,飞利浦的新定位正在发挥影响,它的三大事业部(医疗保健、优质生活、照明)都有了全新的面貌。

但如果仔细地检视一下,三大事业部经过整改,并且重新定位之后,整个飞利浦集团的全球表现,仍然不如我们的预期那么理想,我认为我们其实还有更多的潜力可以进一步的发挥,只要我们能够妥善地发挥我们各事业部的潜能。

所以对我来说,重点就是强调如何能够释放潜能,实现超越。我希望能够通过给各地市场充分授权,让他们能够发挥潜能,提高增长速度。

业务取舍的法则

那么,什么样的业务该丢弃,什么样的业务该揽下来?现在我们正在做的,就是加强我们已有的布局,比方说在中国、印度以及巴西地区,我们希望能够形成各个区域的生产制造,以及研发的中心,从而连成全球网络。

我们在中国已经进行了多项并购,这些并购体现了我们希望能够通过加强本地市场生产和研发能力,在中国建立阵地,从而能够把飞利浦全球领先的一些技术转移到中国,形成完整的产业链。最终我们希望能够通过中国向全世界出口飞利浦的某些产品。

另外一方面,在我们自己没办法做得特别成功的业务领域,我们就必须要考虑用其他的方式来进行合作,盘活生意。我们的电视机业务恰恰就体现了这一点。我们决定通过合资的形式,来形成一个更好的一个生态体系,因为电视机的制造生产需要有多方面的协调,所以我们最终决定与中国电子集团子公司——冠捷成立合资公司。

通过与冠捷的合作,我相信可以有助于我们更好地与其他品牌竞争。这一做法其实是在为飞利浦未来的电视机业务铺路,而不是要放弃这块业务。虽然一些媒体报道对我们的合资计划有一些不同的看法,但是从我们内部的角度来说,这一举措是着眼于长期,不是放弃。

执行力 秘密:决策简化

但做到提速释放潜能,实现超越这方面的工作,最困难的一点是什么?

我们总是说一个企业成功与否,20%取决于战略,80%是取决于战略执行力,回顾飞利浦过去120年,每一次遇见挑战的时候,我们总是凭借我们的战略愿景得以度过,所以遇见提速这样的挑战,最终的执行是非常重要的。

面对庞大的员工队伍,调动他们的时候,更重要的是要先把我们的决策能够进行简化,能够让他们的努力,在被调动的同时又有所聚焦,因为他们贴近我们的客户,贴近我们的市场。

正因为飞利浦有着庞大的全球网络,跨及一百多个国家,有多个事业部,人员众多,而不同的事业部,不同的人员,都有不同的衡量标准或指标。所以如何让大家能够采取快速、敏捷的反应,这其实是最困难的。

要做好执行,就必须要依靠优秀的人才和管理团队,他们必须要有主人翁的精神,富有创业家、企业家精神,必须要有所担当。这也就是为什么我特别欣赏我们在中国的飞利浦团队,中国管理层经常让我感受到的态度就是:“是,我们听懂了任务,我们知道该怎么做”。然后接下来就立刻行动,并且最终能够带来结果,我觉得我自己个人也是这种雷厉风行、说到做到的风格。

我一直期许我们公司里面所有的事业部,或者是所有的市场都能够像飞利浦中国一样快速增长。

文/ 万豪敦  荷兰皇家飞利浦电子公司总裁兼CEO,1986年加入飞利浦数据系统,1992年任飞利浦 Airvisio的CEO,2002年任消费电子事业部的联合CEO,2006年9月任恩智浦半导体CEO,2011年4月接替柯慈雷出任飞利浦总裁兼CEO。

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半个世纪以前,心理学家所罗门·阿氏有过一个著名的实验,并且从此后不断被人们效仿。

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其实,在8个测试对象中有7名在实验之前已经被安排串通好,他们都毫不犹豫地选择了最右边那根线段与第一根等长。但实际上,他们的选择是错误的。而最后一名实验对象就要面临这样的抉择;是苟同于其他7个人的选择,宣布他明知是错误的结果,还是提出与众人不同的答案。

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