创新与人文管理乃企业“长寿”之道

　　创新是企业发展不变的动力，而产业结构调整就是创新中的一部分。在长达半个世纪的长虹企业发展中，长虹产业结构调整不断，由军工转向民用、由无线电转向彩电、由CRT转向平板、由单一的彩电产销向信息家电概念的转型，长虹的蜕变潜移默化却又客观存在。值得一提的是，长虹在作为后起之秀的白电和IT产品上不仅获得了自己的话语权，还表现出了很强的增长潜力，这些都证明了长虹由单一的彩电产品生产向信息化家电转型战略的成功。但同时要看到的是“长虹有所为有所不为”，在连接器和线束、化工材料业务、橡胶业务等领域长虹均采用了成立各领域合资公司的方式来实现资源的合理优化配置，或可被称为抓大放小。由此看来，长虹的战略转型规划方向是正确的。

　　而近年来，长虹在技术上迈出的最大一步非“等离子自主全产业链”莫属。众所周知，核心技术一直是国内平板产业的“隐痛”，而长虹欧宝丽等离子电视是国内首台自主研发的电视整机，也是长虹多年技术积累和与国外先进技术结合改良后的结晶，长虹等离子面板的投产为中国面板产业的空白打开了一道门，当掌握面板核心技术的企业看到长虹技术的自主化实现后，才迫使它们放下架子抢占国内面板投资机会，不仅如此，长虹OLED产业已先人一步走在了行业的前头。OLED是平板显示的“新贵”，被公认为是继LCD、PDP之后最理想和最具发展前景的第三代显示技术。显然，长虹正在逐渐掌握下一代平板显示技术的话语权。

　　笔者认为，中国家电 企业管理 上的改制是具有相当难度的，尤其是像长虹这样从几十人的小厂发展而来的企业。但变革 才有希望，长虹董事长赵勇花费高达1亿元打造中国家电企业信息化的做法就显示了其对管理制度变革 的重视——对于一个利润率并不高的家电企业来说，拿出1亿元的利润构建核心信息系统平台资源共享来增加产业公司反应灵敏度、弱化中央集权制的管理方式不能不说是相当有魄力的。此外，据笔者观察，长虹的财务制度也进行了“化繁为简”变革 ，如今，子公司的日常财务结算完全纳入集团财务共享中心，供应商、采购商等外部财务往来更加便捷、效率大幅提高。这样的财务制度也预防了潜在的突发性财务危机。不过，在层层的管理制度变革 之下，长虹保留了50年发展的 企业文化 精髓，始终将“员工满意”摆在了长虹发展宗旨和核心价值观的首位。长虹管理制度也同样融合了人文关怀，大到在汶川地震中长虹的自救和施救的举措、小到关注每个员工的职业规划，长虹都一一做到了。笔者看来，这也是长虹的长寿秘籍之一。