杨立国说财务转型（2）：财务转型要有规划，有行动

关于财务转型，这几年我经常和企业老板及财务负责人探讨这个话题。大家基本上对于财务必须转型没有什么异议，也就是说必须得转。因为不转型，财务的角色就还是账房先生，就不能提升为管理参谋和战略助手，财务工作就不能适应企业的发展，财务对自身不满意，领导也不满意。那么如何转，我认为要做好以下几点：

1、做好转型规划。要结合企业财务管理现状和管理层要求，顺应现代财务管理发展趋势，做一个财务管理提升转型的三年规划，同时根据规划制定每一年的工作计划和工作重点，有步骤的实施。转型规划不一定要长篇大论，要言简意赅。我相信，若一个企业的财务总监拿着一份财务转型规划和老板深入沟通时，老板对财务的认识一定开始转变，同时也会取得老板的支持。
 

2、找准突破口。企业各分子公司财务部门要针对企业自身问题，找准一个突破口，如某项税收的筹划、某项成本控制，某个环节的风险控制，某个项目投资的决策分析，经营分析报告的深入，资金的集中与运作等，一旦选好突破口，一定要深入下去，力求见到较显著效果。

3、变革财务组织。实施“财会分开”，即将财务管理功能从会计核算职能中分离出来，形成独立的部门或岗位（根据企业规模的大小定），增强预算管理、成本管理、内控管理、资本管理等职能。财会分开很有必要，因为会计工作是刚性的，财务管理工作是弹性的，若财会岗位合一，往往还是会只重视会计核算，而弱化财务管理。

4、优化财务团队。第一，制定系统培训计划，提升整体团队能力；第二，部分重要岗位（如财务总监、资本运营、风险管理等）从外部引进人才，使工作快速开展；第三，有些岗位也可以从其他非财务部门中选择，如成本控制岗（非成本核算岗）可选择懂技术、懂生产的人员加入，形成复合型团队。