通过价值发现成为企业的营利模式的设计师，并甚而以企业资源的调度者的身份为企业创造价值不失为财务经理人的努力方向。
价值的发现—营利模式的设计师 分析任何一个企业的价值链，都能得出该企业的利润区分布。也就是说在企业的整个价值链中，有些比较能够赚钱，有些则比较不能够赚钱。
好的营利模式就是把公司的资源按照利润区来分配，把企业的大部分资源放在产生更多利润的地方。如此，公司便能够赚取利润。反之若公司把资源错放在不产生利润的地区，则公司必将亏损，甚至倒闭。同时，任何一个企业在它成长的过程中，利润区也会随着时间与产业的成长而移动。公司若要生存，则必需适时调整公司的营利模式。如果无法抓住并掌握调整的时机和机遇，则新利润区就变成其它企业公司成长的机会。
价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流有效规划和控制。价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力，形成竞争优势。
可以看出，成本管理的重点在于对企业内部的成本控制，而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置。因此完全可以将两者有机结合起来，互动有机地应用价值链管理和成本管理的优势，通过对企业所在产业链和企业内部整个价值链的分析，寻找出企业的优势和增值环节，通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争优势，同时对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，实现投入／产出两个方面的价值增值。
价值的创造—企业资源的调度人
资源的分配机制是创造竞争力的来源。资源都是有限的，你将资源怎样运用，直接影响到企业的竞争力。在营利模式的设计上，“有限的资源”是一个边界条件，谁能把有限的资源放在最有效的地方，谁就能胜出。
一般而言，对于已经处于领导地位的企业，其策略应该考虑把资源投入定位于始终比处于行业第二的竞争者领先20%.如果领先幅度太大，便是资源的浪费。在任何情况下争取比竞争者快一点的速度要比在任何情况下争取最快的速度智慧得多，其原因便在于，资源是有限的。无限量的投入是浪费，对于取胜是完全不必要的。
随着市场竞争的范围迅速扩展到全球，各个行业领域都碰到一个瓶颈，那就是产品的毛利率下降很快。每次一个新产品出笼过不久就碰到降价压力，由于竞争者多，降价变得很快，新产品推出不久，马上就会碰到品质相当的价格竞争者。
于是，“告别暴利时代”、“微利时代的竞争策略”便成为当前管理界的热门话题。如果单纯从毛利角度来看，微薄的单位利润自然很难维持经营目标的需要。然而，分析本源，微利其实是必然的，而且不值得大惊小怪的。企业该做的反而是如何争取最大投资报酬而不是在乎毛利率了。
获利能力比产品的毛利率更为重要。以企业产生价值的角度来衡量企业的获利能力，在研发产品的工作完成之后，微利是必然的。一个企业为市场或者客户提供了两种价值，第一，是研发出新的产品和服务方式；第二，是企业制造和分销的功能，把产品或者服务有效率地传达到客户那里，并方便地使得客户实现其效用。
由于企业提供这两种价值，才能获得利润。
第一种价值是短暂的。因为研发出来的新产品和新的服务，固然有很高的价值，但是等到其竞争者研发出类似产品和服务时，研发所产生的价值就消失了。剩下的就是营销与交货的价值了。营销与交货的单位毛利很低，它的核心能力是销售、后勤、行政管理、资源分配以及长远核心策略的制定，而不是研发。于是毛利率下降也就是必然的结果了。
微利时代，从提供价值的角度出发，财务方面是有很多作为的：
一、由于是微利，销售量大，账款相应也很大。从资源使用的角度来看，周转资金可资利用，因此若在企业营利模式的设计上面努力，则可以充分运用营业收入所产生的大量的周转资金。这些资金不用支付利息，相当于给企业提供了一笔庞大的免息贷款，可以提高资产报酬率。
二、进入微利时代的同时也就意味着产业的成熟。产业由初生到成熟，许多无效率的管理制度和作业流程都能简化。重复程序可以公式化，工人技能越来越成熟，可使用工具也越来越多，因此所有管理流程和商务操作流程都能标准化，毛利率低。但由于工具的进步，成本也跟着降低。管理的进步，使得通过大量生产依然能产生利润。依靠程序的简化创造利润是微利时代的企业特性。
三、微利时代竞争在管理。当企业进入纯熟的操作作业之后，内部管理变成企业竞争的核心力量，而管理模式难以抄袭、无法移植的，因而进入门槛会大大地提高。因此即使在微利时代，通过适当的营利模式设计也可以提高毛利率。
微利时代代表知识经济的来临。依靠知识改进流程、改善管理，让无形资产转化为有形收入，提高获利能力才是微利时代的做法。
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