朱武祥：危机后集团企业转型与升级

　这轮金融危机对国内企业来说，其实是一件好事。为什么这样说，因为经过这个危机以后，我们金融体系比原来更健全。对于企业面临着两样金融体系，一个是银行体系，一个证券体系。这两类体系对集团来说使体系更丰富了。

　　集团公司有三种层次，三个类型。一个是业务之间有经营协同，这是我们管理学倡导；二是业务和金融的协调，这个金融和经营是协同关系；第三，无协调，不需要任何协调，既没有经营协同，也不需要金融协同。

　　我们现在国内很多企业，一上来就是进入第二层次。江浙很多企业陷入了困境，一上来就是第二层次，就是业务之间没有经营协同，直接金融协同，而且用的工具也很单调，导致一旦遇到外部的冲击以后，容易出现资金链断裂。第二层次的集团公司，在金融体系变化以后，健康发展、安全发展是把所有业务放在四个象限里面，有一些是“明星”业务，有一些是“现金牛”业务，有一些是“瘦狗”业务，有一些是“问号”业务。很多企业的“现金牛”业务太多了，当外部出了问题，里面的粮草就不够了。一个集团公司存在的基本功能，是你的儿女陷入困境，你有没有能力救助。没有能力的话，不能给予援手的话，那么你作为金融角度来看，这个集团公司就没有金融价值。作为第二层次，金融协同，所谓多元化，多元化没有什么对错，关键看内外资本怎么匹配。

　　在不相关作用的企业集团，按照几个原则：

　　定义企业形象，再多的多元化也有形象。有一些企业说是多元化，要么是投资公司，要么是某一类风格，比如李嘉诚的投资是有风格。风格不一致，属于形象比较复杂，一说起来是干什么的，重组型的还是并购型。

　　通过构建业务板块，集团公司分板块，设计每个板块的发展模式。板块就是变成一个专业企业，然后连通资本公司，集团公司靠内部协调和银行信贷，容易出现问题了。

　　要隔离业务风险。华润集团、招商局、复星都是一个模式，就是加减法，不行就退下来。

　　我们中国企业大多数是第二、第三阶段，还没有进入大规模的整合，也没有进入垄断收益递增。以前很多企业陷入财务危机，比较大的原因是：企业规模大了，以成长空间融资，负债和资产规模一起递增。但是由于在这个递增中，可能整个产业链功效不均衡，导致当中有阻塞，可能遇到一些困难。如果管理层对于市场预期过于乐观，对产品也过于乐观，对金融也过于乐观，对个人能力或者企业的优势极度自信，容易用比较激进的方法。

　　集团公司在第二层次，这个当中是比较安全的结构，就是刚才的板块概念，有几个做法。首先企业要调整集团的组织架构，重构运营、投入模式。如果认为这个业务，产业链必须一体化，一体化当中，怎么样形成一个运营有机联系，投融资隔离的管控体系，我们知道在国外很多大企业，他们已经进入的垄断收益递减状态，他们重构运营模式，国内这一波可以在商业模式重构方面可以和他们一条起跑线上，国内大企业，经过垄断收益递增、递减以后，都开始进入重构。

　　整合内部的资本市场，业务链产业链缓解融资，做到规模收益递增。一些成功做法是把产业链缓解，相当于项目融资，把项目融资进一步换到业务融资。调整现金流结构，研发、制造、销售分别采用不同的方法。企业实力递增以后软实力增加，越不需要通过有形资产提升自己的核心竞争力。在制造环节，很多企业是用软实力和硬实力分开，软实力和专业的投资公司合作，不再靠自身增加庞大的资产规模，去融资来发展。

　　金融策略应用，就是引入金融服务。扩张中怎么减少自己的资本投入，怎么利用自己的软实力，为利益相关者包括用户、经销商、供应商提供金融服务形成协同效益。在产业链打造过程中，可能产供销不流畅，通过金融服务消除利益相关者的产业链的贫瘠，国外的大企业很自然做金融服务，这些服务都是金融协同效益。通过金融帮助利益相关者消除贫瘠，像UPS、福特公司都有所谓的金融服务，相信中国的金融环境经过金融危机会更好。第二层次企业集团打造相关多元化，很多企业处于这个阶段。这个阶段要充分利用金融工具使自己的发展，在规模扩张中，实现规模收益递增、风险递减，减少原来在工具少的情况下，往往是规模收益递减，规模财务风险递增。